Tudástár

1.RÉSZ: ÁLTALÁNOS ÁTALAKULÁS ÉS AZ IT SZEKTOR

Mi a közös a biztosító, a gyógyszeripar és az IT gazdaságban? Egészen fura a kérdés, hiszen alapvetően üzleti szempontból ezek a gazdasági szektorok nem tűnnek túl közelinek egymáshoz! Ha azonban ezt a három szektort üzletfejlesztési perspektívából szemléljük, akkor elmondhatjuk, hogy mindegyik ugyanazzal az alapvető kihívással küzd: nem találják a megfelelő receptet a generációs átalakulás okozta üzleti kihívás megoldására.

Késő és fájdalmas ébredés

Hasonlóságok biztosan ezen kívül a területek között, de számos komplex üzletfejlesztési projekttel a hátunk mögött, az ott megalkotásra került üzleti stratégia tapasztalatai alapján elmondhatjuk, hogy az a cég, aki a generációs kihívásra megtalálta a választ, az a cég sikerességét egy vadonatúj dimenzióba helyezte. A teljes képhez azt is hozzá kell tenni, hogy akik már kívülről látva sem találják az ellenszert, azoknak az élete folyamatos, kemény és az eredményeket tekintve a legtöbb esetben haszontalan munkával telik. De mi is ez a nagy kihívás? Egy generációs átalakulás önmagában is mindig tartogat meglepetéseket, plusz feladatokat egy cég vezérkara, tulajdonosi köre számára. Egy a múltban vagy akár még a jelenben is sikeresnek gondolt cég vezetése számára önmagában hatalmas feladat, hogy tudomásul vegye, változni és változtatni kell. Már az is probléma, hogy egy valóban sikeresnek tartott cég esetében egy egyszerű elemzés is komoly hiányosságokat és veszélyekettárhat fel. Sokan elvesznek az abszolút számok világában, és miért gyanakodna bárki is, hiszen azárbevétel és a profit rendben van, annak változása pozitív előjelű. Ki foglalkozik azzal, hogy az a 10%-os növekedés lehetne 35% is? Miért legyünk telhetetlenek? Például azért, mert amikor helyzet van, akkor már pont késő van a cselekvéshez. A jellemző tendencia az, hogy a cégek vezetőinek többsége nem avatkozik be az üzletmenetbe és nem fejleszt addig, amíg konkrét visszaesést nem lát. 10-15 évvel ezelőtt ez a hozzáállás volt általában jellemző, de pont az említett generációs átalakulásnak köszönhetően egyre többen ellenőrzik rendszeresen üzletüket és egyre többen kérnek egy átfogó képet már akkor, amikor még minden rendben lévőnek tűnik. Ennek egyik előnye, hogy a javasolt apróbb módosításokat ilyenkor még nagy költségvállalás nélkül meg tudják lépni, méghozzá viszonylag gyorsan és eredményesen. Ráadásul nem hajtja őket a sikertelenség által gerjesztett stressz, az ún. „satu effektus”, mert akkor teljesíteni, amikor már nyomnak össze bennünket sokkal nehezebb. Ez a hozzáállás az Önmegvalósító generáció előtti generációkra alapvetően jellemző volt. Mármint a kései ébredés. A most 46+-os korosztály – tisztelet a kivételnek – még késve sem lép. Vagy ha mégis, akkor sem valódi változásokban gondolkozik, amikor már omladozik a ház fala. Még akkor is a hagyományos módszerekben hisz, és a piac visszarendeződésében bízik. Ez komoly veszélyeket rejt magában. A 34-45 éves Önmegvalósító generáció tagjai már másként reagálnak a helyzetre. Nehezebben tudták felépíteni az üzletet, éppen ezért még a legerősebb karakterek is rendkívüli mértékben megbecsülik a sikert. Hozzászoktak ahhoz, hogy ebben a világban önmaguktól már nem nőnek fel sikercégek! Ahhoz már sokkal több kell napjainkban. Ha ez igaz az Önmegvalósító generáció tagjaira, akkor hatványozottan érvényes az Uralkodó generáció fiataljaira, ez a 22-33 éves korosztály, akik hatalmas lendülettel vágnak neki a piaci jelenlétnek. É amíg az Önmegvalósító generáció tagjai általában az üzletfejlesztési területre megpróbálják a megfelelő szakembert megtalálni, addig az Uralkodó generáció tagjai „ehhez is értenek”. Ők tudnak stratégiát építeni, szervezetet fejleszteni, termékkoncepciót gyártani, és mindent, ami a sikerhez szükséges. Ezen a látásmódon sok esetben még a bukott üzletek sora sem segít sajnos.

De mi is az a nagy változás?

Generációk mindig is jöttek, mentek, felemelkedtek, elmúltak. Csak hogy ez a folyamat most teljesen más! És ha valaki azt gondolja, hogy ugyanazzal a „fiatalság, bolondság” hozzáállással el lehet bármit is érni, azt nagyon kellemetlen meglepetések fogják érni. A változás lényege, hogy az Önmegvalósító és Uralkodó generáció szépen és nem is olyan lassan bekúszott az üzleti életbe. Ráadásul az Önmegvalósító generáció az üzleti döntéshozatal csúcsára jutott, az Uralkodó generáció pedig a középvezető területeket kezdi kisajátítani. A lokális üzleti világban az elmúlt évek sikercégei mind ehhez a két generációhoz köthetők. Persze az általánosítással óvatosan kell bánni. Személyesen nekem is van olyan üzletfejlesztésem, ahol egy idősebb generáció által irányított ember vezeti sikerre a céget, igaz, csupa fiatallal körbe véve magát! Ez még természetes is lehetne, hiszen minden új generáció kihasít magának egy számára megfelelő részt az üzleti világból. Ami viszont már nem annyira természetes és jellemzően az ex-kommunista térségre igaz, hogy ezzel egyidőben az idősebb generációk kezdenek eltűnni a sikersztorikból. Egy cégtulajdonosnál nagyon merész megállapításnak tűnik mindez, de lehet az adott tulajdonos 60-70 éves, a siker alapvető letéteményese biztosan az ő általa okosan behozott fiatal gárda. Szó sincs róla, hogy csak a fiatalok és középkorúak mellett érvelek! Egyáltalán nem erről van szó, csupán annyi történt, hogy az idősebb generációknál a szépnek tűnő, hangzatos és tartalmas x tízéves tapasztalat megléte már közel sem elegendő. Aki nem tud megújulni, és a múltjából akar élni, annak nem sok lapot osztanak napjainkban! Saját kutatási tapasztalatom alapján elmondhatom, hogy ennél a korosztálynál a sikeresnek megmaradó emberek mindegyikére jellemző a kimagasló mértékű „önfejlesztés” személyiségjegy. Ami azt jelenti, hogy nem csak követni akarják a világ eseményeit, hanem naprakészek akarnak lenni, meg akarják előzni a trendeket. Ez a látásmód viszont már nem a kor, hanem a személyiség függvénye! De visszakanyarodva az eredeti kérdésre: miért is olyan szembetűnő ez a generációs változás most? Leginkább azért, mert két „passzívabb” generációt, az Emberközpontút és a Professzionalistát, a pszichológiai kör két leginaktívabb oldalát követi az Önmegvalósító és az Uralkodó, az ún. „aktív” generáció, a pszichológiai kör pro-aktív oldala, amely döntéshozatali mechanizmusban jelentős különbségeket hordoz magában. Vagyis a mostani folyamat nem egy általános változás. Ráadásul az Önmegvalósító generáció kiemelt diplomáciai érzékkel és jelentős hálózatépítési készséggel rendelkezik, ami teljesen más üzleti megközelítést igényel a korábbiakhoz képest. Az Uralkodó generáció pedig „hatalomra törő” generációként lett definiálva a Mentors & Partners Group generációs kutatási rendszerében. Ennek tartalmát és hatását gondolom nem igazán kell magyarázni! Ha ezek a változások önmagukban nem lennének elegendőek, akkor még azt is elmondhatjuk, hogy a generációk elfogadottsága is jelentős mértékben átalakult. Az Önmegvalósító generáció elutasítja az idősebb generációs menedzsereket. Sem elméleti-üzleti tudásukban, sem releváns gyakorlati tapasztalatban nem tartja őket mintának. És megint csak az általános hozzáállásról beszélek. Az Uralkodó generáció esetében még ennél is „nehezebb” a helyzet. Róluk elmondható, hogy egy generációt tudnak igazából elfogadni, sikerükhöz szükséges tényezőként definiálni. Ez pedig az Önmegvalósító generáció. Ezek a hatások, a kapcsolat tökéletesen megmutatkozik a beszállítók kiválasztásában, a munkahelyek megválasztásában, és mindenen, ami a gazdasági döntéseket motiválja. Ezt a helyzetet még tovább fokozza, hogy az idősebb generáció már saját korosztályában sem bízik már meg, ha nagy baj van. Üzletfejlesztésben tökéletesen látszik, hogy ha megoldást hozó emberre van szükségük, ők is a két aktív generációból próbál választani.

Fogyasztói piaci átrendeződés

Azt tehát átbeszéltük, milyen átalakulások vannak generációs fronton. Ennél még érdekesebb, hogy mindez milyen hatást gyakorol a fogyasztói piacokra. Új vásárlói rétegek jelentek meg, amelyeknek megértése és motiválása ma létkérdés az általunk tárgyalt három szektor szereplői számára (is). Egyrészt az Önmegvalósító generáció tagjai létrehozták, majd felduzzasztották az ún. „uralkodó prémium”, vagy üzletfejlesztési szakmában „valódi prémiumnak” nevezett fogyasztói csoportot. Életfelfogásuknál, életszínvonaluknál fogva egy teljesen más attitűdöt alakítottak ki a piacokon. Sokszor csak „szingli” generációként emlegetett háztartások, még ha nem is egyedül vannak, jellemző rájuk az igen nagyfokú függetlenség, önállóság még komoly kapcsolatokon, házasságon belül is. Vagyis az egyéni érdekek sokkal jobban dominálnak a vásárlások során. Az Önmegvalósító karakter számára nagyon fontos a dizájn környezet, vagyis a termékek, szolgáltatások imázs környezetének megteremtése a siker kritikus pontjává vált. Az idősebb generációk nagyon nehezen értik meg az új életmódot. Azt az életmódot, ahol a szabadság, az utazás, a sport vagy a kinézet bizony komoly előtérbe kerültek. Ezek közül több terület is teljesen felesleges dologként lett definiálva a korábbi generációk életében. Az Uralkodó generáció erre a folyamatra ráülve és azt tovább építve még megtoldotta az elvárásokat a brand-központúsággal. E két generáció együttesen egy vadonatúj piaci környezetet hozott létre, amely annak köszönhetően, hogy az Uralkodókat követő generációt egy „követő” Emberközpontú generáció vált majd, nem is fog változni az elkövetkezendő évtizedekben. Vagyis lehet szeretni vagy elutasítani, a sikeres cégeknek ezt az új látásmódot kell kiszolgálniuk. Itt már a nagy általános klisé mondatok, középszerű termékek, vagy szakmai tartalomban erős, de brand szempontjából elhanyagolt szolgáltatások nem tudnak érvényesülni. Ezt érzékelik a cégek döntéshozói is, ennek ellenére nagyon nehezen teszik meg a megfelelő lépéseket. Mondhatnánk azt is persze, hogy van még e két generáción kívül más vásárló is a piacon, a probléma csak az, hogy ők ma már az ország teljes vásárló erejének akár a 35%-át is adhatják, és ez az arány nem csak itthon figyelhető meg. Ráadásul pont azt a részt hasítják ki, amely a legnagyobb profitot tudja előállítani. Ez nem a tömegpiac, ahol árverseny dömpingre kell számítani, amelynek a végén úgyis valamelyik multi cég viszi el a hasznot. Ebbe a versenybe pont a multik tudnak nehezebben beleszólni. Igaz, azt is látni, hogy a lokális cégek ügyetlenkedése és későn ébredése alapvetően kedvez a nemzetközi cégeknek, és nagyon úgy néz ki, hogy azt a területet is egyre inkább bekebelezik, ami elvileg távol kellene álljon tőlük.

IT kihívások

Talán a leggyorsabban az IT területen süvített végig a generációs változás szele, hogy érzékletes hasonlattal éljek. Már évek óta hihetetlenül fontos téma a munkaerőhiány, amelynek következtében jelentős átalakulások zajlottak le a szektorban. Igen, itt ugyanis az Uralkodó generáció nélkül nem létezik modern technológiai fejlődés. Az IT már csak ilyen! Ami egy ötéves gyereknek természetes, azt sok esetben a 40 éves tapasztalattal rendelkező IT vezérnek meg kell tanulnia. A technológiai fejlődés nincs tekintettel a korra, és ez így van rendjén. Nagyon sok cég kínlódik azzal, hogy a fiatalok nem mennek hozzájuk dolgozni, vagy ha mennek, akkor rövid időn belül elhagyják a céget. Bizony, a legtehetségesebb fiatalokért nagy küzdelem folyik. Ráadásul olyan küzdelem, amiben egyetlen hasznos fegyver létezik: az idolizmus. Ami azért nagyon sok idősebb menedzser számára, legalábbis tényleges tartalmát illetően, egy teljesen ismeretlen fogalom. A fiatalok idolokat keresnek, és oda mennek dolgozni, ahol megtalálják azokat, akik az ő személyes fejlődésüket garantálják. Az IT-ban a legerősebb az idősebb korosztály elutasítása is. Mert nehogy már megmondja nekem egy 50 éves cégvezető a „tutit”, amikor számítógépet is középiskolában látott először! Ezek a gondolatok ott vannak a fiatalok fejében. Ebből következik az is, hogy leginkább az IT cégek voltak rákényszerítve a komplex fiatalításra. Érdekes a multik általános hozzáállása mindehhez. Ők – hagyományos módon – a pénztárcájukkal operálnak. A fizetések folyamatos túlígérésével harcolnak a kisebb, hazai cégekkel szemben. Ezzel persze saját csapdájukba esnek úgy, hogy közben észre sem veszik azt! Egyetlen személyiség van az Uralkodó generációban, akit a fizetéssel lehet megfogni, ez pedig az Emberközpontú. De ez a típus nem fogja megváltani a világot! Megvan a biztos tudása, tűri a monotonitást, és egyébként lojális is. De meglepő fejlesztésekre, új kihívások menedzselésére és kiemelkedő szakmai tudás felmutatására nem lesz megfelelő. Ezt saját üzletfejlesztéseinkben is tökéletesen meg lehet figyelni! Azok a hazai cégek, ahol komoly szakmai munka folyik, termékfejlesztések folynak és új, változatos projektek özönlenek be, ott egy multi nem tudja hiába próbálja a kis cég alkalmazottait akár 30-35%-os béremelési ígérettel elcsábítani! Az Uralkodó fiatalok megszerzéséhez, megtartásához persze szükség van az Önmegvalósító generációs menedzserekre. Tulajdonképpen nem nehéz összerakni napjaink egy igen prosperáló, folyamatosan, nagy ütemben fejlődő IT cégét. Ha ezekre az alapszabályokra figyelünk, akkor nagy meglepetések nem érhetik a tulajdonosokat. Még egy fontos kritérium van, aminek a hazai cégek szintén egyre inkább megfelelnek. Régebben a multik a nemzetközi kapcsolódással, az idegen nyelv folyamatos használatával tudtak hatást gyakorolni a fiatalok egy részére. De ma már egy valamire való hazai cég is nemzetközi terjeszkedésben gondolkozik, és ha megfelelő stratégiai tudást kap a háta mögé, akkor ennek a folyamatnak a sikere is garantált, hiszen a minőségi IT munkaerő világszerte egyre nagyobb kihívást jelent. De ha ilyen egyszerű a megoldás, akkor miért van annyi hazai cég, aki valóban jó technológiával is csak kínlódik a piacon? Kimondani, hogy változásra van szükség, elég könnyű! Szembesülni azzal, hogy valóban meg kell lépni azt? Az már bajosabb! Több olyan esetet is látunk, ahol pont az Önmegvalósító generáció a felelős az egyhelyben topogásért. A Professzionalista generáció 50 éves menedzsere menne még előre, de a pro-aktivitást képviselő Önmegvalósító generáció egyébként nulla uralkodó faktorral rendelkező tagja tartja vissza a folyamatot. Veszélyes a korral azonosítani a gondolkodást! Még ha ez a cikk is általánosságban próbálja bemutatni a generációkat, sose felejtsük el az alapszabályt: a generációs hatások, szociológiai és társadalmi körülmények nem írják felül az eredeti személyiséget! Vagyis, ha egy alapvetően aktív generáció szülöttjének saját személyisége semmilyen aktivitással nem rendelkezik, akkor generációs hatás ide vagy oda, nem tud majd előre lépni. Ez a hazai IT cégek másik nagy problémája manapság. Most akkor semelyik megoldás sem jó? Hallgassunk a fiatalokra vagy sem? A mi válaszunk, hogy az embert kell elemezni. Az adott személyről kell tudnunk, mit és miért mond, mit tesz vagy éppen mit nem tesz. Ehhez pedig nem árt külső, objektív segítség, vagy legalábbis kifogástalan emberismeret. Az Önmegvalósító generáció tagjai mindig szeretnek úgy beszélni, hogy ők bizony a fejlődés motorját jelentik, ők a változás letéteményesei, és ez igaz is. De arról már mélyen hallgatnak, hogy ugyanilyen eséllyel lehetnek a pozitív folyamatok legáthatolhatatlanabb gátjai is. Ha egy kritikus pontot kellene említeni az IT területen a mai, sikeres üzletfejlesztésből, akkor biztosan a „jól megválasztott, valóban pro-aktív személyiségű, Önmegvalósító döntéshozó beépítését” nevezném meg. Aki idolként tud megjelenni a fiatalabb generáció számára. Ha ez adott egy cégnél, akkor sokszor még a technológiai tudás gyengeségei ellenére is lehet sikeres IT céget építeni.

IT cégek más dimenzióban

Az általános kihívások az IT szektor egészét érintik. Viszont az a tény, hogy valaki követi a generációs hullámokat és vannak megfelelő vezetői, idoljai a cégnél, nem jelenti azt, hogy maximális sikert tudnak aratni. Az biztos, hogy az alapszabályok betartása mentén egy IT cég életképes, fejlődőképes lesz, de a potenciamaximumának megvalósításához azért ez nem elegendő. Saját üzletfejlesztési munkámban jelenleg is több, a piacnak egy szegletébe szorult céget is fejlesztek. Ezeknél a cégeknél adott a generációs hullám lekövetése. Vagyis elmondható, hogy cégeiket áthelyezték egy másik dimenzióba. Ebben a sávban már más kérdések merülnek fel, amikor üzleti téren szintek lépéséről van szó. Alapvetően pozitív előjelű tény, hogy ma már ezek a cégek is képesek meghökkentő nemzetközi sikereket, nemzetközi árbevételt és profitot elérni. Ez a hazai cégek életében egy új lehetőség. A start-up forradalom bár mára nagyjából elcsendesedett, de az igazán sikeres akkori próbálkozások mára komoly céggé nőtték ki magukat. Nemzetközi porondon mérettetnek meg, amihez viszont több sikerfaktor egyszerűen nem volt adott saját, lokális piacaikon. A legnagyobb elmaradás az amerikaiakkal, sőt most már más kontinensek képviselőivel szemben van, nem meglepő módon az értékesítés és marketing területén . A brand az imázs kialakításában, az ehhez szükséges háttértudásban, tapasztalatban szakadéknyi különbség van az öreg kontinens hátrányára. Nagyon sok esetben kiemelkedő, világelső technológia van a hazai cégek birtokában, de nem tudják azt a piacon kellő mértékben érvényesíteni. Hiányzik a ma már minden szempontból kritikusnak mondható „termékesítés” folyamata. Viszont beszédet, meglátásokat, véleményeket sokkal nehezebb eladni, mint megfogható termékeket. Ráadásul az IT területén ez nem is lehet hagyományos bedobozolt termék. Tehát találja ki a stratégiát sosem tanult cégirányítás, hogyan is tudunk 70-80%-ban kész, már érdekes, nem használatában nem túlságosan bekorlátozott termékeket megjeleníteni. Aztán ehhez tegyük hozzá a megfelelő brand-et, ami a nemzetközi világban leginkább személyiség, vagy merészen mondhatjuk, hogy döntéshozatali mechanizmus alapú. És hát alakítsuk ennek megfelelően a vezetők, tulajdonosok, a cég arcainak imázsát, kommunikációját, megmozdulásait. Ezt Európában, és főként a közép-kelet-európai régióban még mindig a „szitokszavak nagykönyvében” találhatjuk a menedzserek többségénél. De azt egyre többen látják, hogy nemzetközi szinten, sőt, ma már hazai szinten is egyre inkább jellemző, hogy a technológia nem adja el önmagát. Előtérbe kerültek a brand és imázsépítés köré formált üzleti stratégiák. Ezek aztán előbb-utóbb áthatják a cég teljes szervezetét. Mert ha a döntés az, hogy mondjuk az Uralkodó célcsoportnak akarok gyártani terméket, akkor bizony kellenek uralkodó vezetők és fejlesztők a szervezetbe, akik nem csak meg akarják érteni, hanem át is érzik a kijelölt célcsoport igényeit, életét. Így le tudják tenni a megfelelő megoldást az asztalra. Ha ez viszont ilyen nagy kihívás, miért nem maradnak meg ezek a cégek a biztos bevételt termelő, kiszámítható jövedelmet termelő hazai piacokon? A válasz nagyon egyszerű: ők nem így vannak kódolva, a személyiségük ezt nem engedi meg! Ami kiszámítható az unalmas, és ne feledjük: harminc-negyven éves emberekről beszélünk, akik nem szeretnének leállni, talán még hetvenévesen sem fognak akarni megállni. Pont ettől unikális a technológiai tudásuk, a termékük, amit a valódi sikerhez már tényleg „csak be kell csomagolni” és „csak el kell adni”.