Tudástár

A „business mentor”, mint üzleti titulus ma már igen jól cseng. Még mindig kicsit furcsa, sokszor magyarázandó az üzleti szereplők számára, de már eléggé ismert fogalom. Fontos, felelősségteljes szerepkör, melyet a nemzetközi porondon is az elmúlt években kezdtek alkalmazni. Jómagam az elsők között voltam, és már kezd „menő” lenni az, ha business mentor vagy. Ez a változás a szakmát hűen gyakorlók számára még több felelősséget, sok új „kalandor” számára pedig egy újabb célpontot jelent a „trainer” vagy épp a „coach” pozíciók értékének elpusztítása után.

Business mentorrá válás

Ahhoz, hogy lássuk a mentori munka valódi hátteret, értékét, el kell követnem azt, amit mindig is próbáltam kerülni életem során: magamról fogok kicsit „mesélni”. Szeretek őszintén, nem hallomásokból, legendákból táplálkozni, és a saját történet számomra mindig a leghitelesebb forrás. Hiszen egyrészt közelről láttam, átéltem, és direkt információkkal rendelkezem a folyamatról. Úgy gondolom, elért ez a nagyon szép tanácsadói szakterület ahhoz a mérföldkőhöz, amikor be kell mutatni a nagyobb publikum felé a jelentőségét, az eredőjét, és rá kell mutatni arra, hogyan érhetjük tetten e tudás valódiságát. A tanácsadói karrieremet nemzetközi szinten indítottam el. Nem volt nehéz, hiszen multi vezetőként üzletfejlesztésben, új üzleti területek felépítésében, elindításában és nyereségessé tételében eltöltött évek alatt, több nagy partnerünk megismerhette munkámat, eredményeimet. Ennek köszönhetően igen korán, 24 évesen megkaptam ez első üzleti stratégia építésére vonatkozó felkérésemet egy német, az ingatlan üzletben akkor már igen jó nevű cégcsoport tulajdonosától. Egy év alatt már a cégcsoport, de leginkább a fő tulajdonos közvetlen tanácsadójaként működtem, és elindult az a bizonyos „ajánlási hullám”, mely lehetővé tette, hogy folyamatos új fejlesztésekkel foglalkozzak. Volt egy komoly négy év az életemben – akkor azt gondoltam, hogy ez nyilván átmeneti és majd idővel megváltozik -, amikor rengeteg időt, energiát és persze pénzt kellett arra fordítanom, hogy saját magam folyamatos képzésével ne csak felnőjek a feladathoz, hanem uraljam is a munkámat. Három szálon futottak az események.

Egyrészt új üzleteket építettem ki saját multinacionális világcégünknél, mint stratégiai vezető, miközben irányítottam a saját magam által már felépített igazgatóságot. Mivel ezek az üzletek mindig külön világot és profitcentrumot alkottak a nagy vállalaton belül, kvázi olyan volt, mint ha éves szinten építettünk volna fel egy-egy több milliárdos árbevétellel rendelkező, milliárdos profitszinttel bíró hazai nagyvállalatot. És persze ennek a vállalatnak – mai tudásommal visszagondolva – én voltam az a tulajdonosa, aki operatívan is irányította a céget, és egyeztetnie kellett az operatív munkában nem közreműködő másik tulajdonossal. Ez utóbbi volt az amúgy igen jelentős nemzetközi erőt képviselő cég külföldi tulajdonosa.

Másrészt gyorsan rá kellett ébrednem arra, hogy csak azért, mert éppen a hatodik céget építettük fel a vezetésemmel, bár lehetek jó tanácsadó, ismerhetek komoly stratégiai recepteket, de mentorként még éppen a nullával vagyok egyenlő. Az egy dolog, hogy én sikerre tudtam vinni valamit, mondjuk egy évi 1,5 milliárdos profitot termelő vállalat felépítésénél, de ez korántsem jelentette azt, hogy én ezt azon a vállalaton kívül is ugyanúgy meg tudom tenni. Sőt, azt végképp nem jelentette, hogy én ezt a tudást át tudom bárkinek is adni, hogy aztán majd ő a saját maga vállalkozásában ezt szintén véghez tudja vinni. Ráébredtem arra, hogy hangzatos eredményeket, számokat – elért bevétel és profit – tudnék puffogtatni, de konkrétan egy másik ember képességeire, gondolkodására, összességében személyiségére – bár ezt akkoriban még nem tudtam ilyen tudatosan megfogalmazni – átformálni a saját sikereimet, nagyon más műfaj. Ekkor kezdtem el az intenzív kereső munkát. Olyan szakembert akartam találni, aki erre meg tud tanítani. Nem volt könnyű, eltöltöttem egy évet a kereséssel, pedig egészen jó nemzetközi kapcsolatrendszerben, egészen jó ajánlásokkal próbálkoztam. Aztán rátaláltam a saját mentoromra. Nagyon sokat köszönhetek annak a brit úriembernek, aki – egyébként akkoriban már új partnereket nem fogadott – nagyon komoly üzleti szereplőknek volt elsőszámú üzleti partnere az USA-ban és Európában. Egy igen intenzív és „izzasztó” beszélgetés, majd egy igen mélyen a valódi énemben túrkáló személyiségelemzés és annak értékelését követően kezdtünk hozzá a „képzésemhez”, mely lexikális ismeretek elsajátításából, akkor már nála meglévő és folyamatban lévő nagy nemzetközi stratégiai projektekbe történő „bedolgozásból” és folyamatos mentorációból állt. Mentorációból, vagyis szakmai beszélgetésekből, stratégiai műhelymunkákból.

A munkák harmadik elemét pedig nyilván a saját fejlesztéseim jelentették, hiszen mit sem ért volna az üzletfejlesztési munka a multinacionális cégen belül, valamint a sok tapasztalat és tudás megszerzése a mentoringban, ha azokat nem alkalmazhattam volna azonnal a gyakorlatban. Azt persze észleltem, hogy minél több tudást szerzek meg, minél több új üzletfejlesztési technikát sajátítok el, annál könnyebben látom el mindennapi munkáimat. Így egyre több fejlesztési projektben részt tudtam venni. Ráadásul ami a legfontosabb volt, hogy a megbízóimmal, akik az üzletfejlesztési eredményekkel amúgy már meg voltak elégedve, egyre mélyebb kapcsolatot tudtam kiépíteni. Igaz nem hónapok, de azért egy-két év alatt az elsőszámú „megmondó” embere lettem azoknak az üzletembereknek, akik korábban egy „ez a srác képes felépíteni ezt az új üzletet” tehetségként gondoltak rám. Megtanultam a saját munkám során felépülő „recepteket” észlelni, archiválni és felhasználni más projektekben. Meg kellett tanulni azokat a technikákat, metodikákat, melyek a tudás valódi átadását, az adott mentorált képére formálását tették lehetővé. Közben azt is megtanultam, hogy miért lehet valaki mentor egy ilyen tanulási folyamat végén, és mik azok a személyiségjegyek, amik alapvetően ellehetetlenítik a valódi business mentorrá válást.

A business mentorság

Ez az egy folyamat létezik arra, hogy valaki business mentor legyen? Nem gondolnám, bár azok a business mentorok, akiket én ismerek, nagyon hasonló karrierutat tudhatnak magukénak. Talán annyi a különbség, hogy vannak, akik a mentorságukat megtartják maguknak, míg mások foglalkoznak azzal, hogy a saját mentori munkájuk mellett új business mentorokat neveljenek ki. Én igyekszem ez utóbbi tábort erősíteni, de megértem azokat is, akik nem foglalkoznak e témával. Ha valódi business mentor vagy, akkor „neverending” üzleti partneri kapcsolataid vannak. Felépül az a kör – mentori háló – , amiben otthonosan, sikeresen mozogsz. Mindened megvan, ami egy embert csak motiválhat: üzleti sikerek, tökéletes egyensúly a magánélet és az üzlet között, saját magad osztod be az idődet, és mennyiségben nem kell sokat dolgoznod egy olyan jövedelemért, mely a nemzetközi elitbe emel. Persze hangsúlyoznám, hogy ehhez valóban alázattal fel kell építenie magát a business mentornak. Csak akkor működik mindez, ha egy mentoráltja üzletét az elején olyan stabilitással, olyan sikeresen építi fel, olyan részletesen ismeri meg, hogy mondjuk három év múlva egy telefonbeszélgetéssel, akár 10 000 km távolságból, egy komoly üzleti stratégiai döntést ketten – mentor és mentoráltja – meg tudnak hozni! Ekkor személyesen már csak kiemelt stratégiai változásoknál kell jelen lenni, illetve akkor, amikor szinte barátként elmegyünk egyet beszélgetni. Azért írom, hogy szinte barátként, mert a témákban nincsenek tabuk, mindig egyértelműek és őszinték a válaszok, és ezt csak nagyon kevés barát teszi meg az életben. A mentor és mentorált között viszont évek alatt kiépül egy olyan kapcsolat, amelyben a legkomolyabb magán és üzleti témák is mindennaposak.

Sokan kérdezték tőlem, hogyan működik mindez, amikor mégiscsak megbízó-megbízott kapcsolatban van a két fél egymással. Konkrétabban fogalmazva: mentor fizet a mentorált számára a business mentor munkáért. Van egy pár – valóban nem sok, de kőkemény – alapszabály, amit egyszerűen be kell tartani! A legfontosabb az, hogy nem lehet business mentorként kezdeni egy üzleti kapcsolatot! Nem lehet valaki mentora egy másik embernek, a konkrét tanácsadói területen véghezvitt, realizált, kétségbevonhatatlan eredmények nélkül. Minden valódi business mentor először bizonyít a konkrét üzletben. Megmutatja, hogy tanácsadóként konkrét eredményt tud szállítani. Vagyis mindig egy aktuális kihívásra célzott üzletfejlesztéssel indul az együttműködés. Hány sikeres üzletfejlesztés szükséges ahhoz, hogy mentor-mentorált kapcsolat alakuljon ki? Nagyon mentoráltja válogatja. Van, hogy az első, igen sikeres tanácsadói projekt után létrejön egy mentori szerződés, van, hogy több ilyen impulzus szükséges a konkrét induláshoz. Ennek a folyamatnak a hossza nagyban személyiség függő. Egy professzionalista nagyon óvatosan kezd bele egy ilyen jellegű munka tanácsadás részébe is, nagyon megemészti a döntést az első lépés előtt, viszont utána nagyon hamar vált át igazi mentori kapcsolattá az üzleti partnerség. Az ok nagyon egyszerű: a professzionalista egy adott területen szakértő, más szakterületbe nem „kotnyeleskedik” bele. Azt méri fel, hogy a mentor valóban ért-e az ő területéhez, és ha a válasz igen, akkor működik együtt, és a megfelelő riportok, értékelések mentén nem szól bele a mentor munkájába. Az ellenpólus természetesen az önmegvalósító, akikkel gyorsabban indul az együttműködés viszont a valódi mentori kapcsolat lassabban alakul ki. Az ok itt is igen egyszerű: az önmegvalósító több, sokszor egymástól teljesen eltérő üzleti területhez is érthet, persze nem mélységében ismerve a szakmát. Többször fordul elő, hogy ő úgy gondolja, hogy ért egy területhez, így szeret beleszólni a tanácsadók munkájába is. Ráadásul igen sokszor van egy olyan ötlete, ami nem illik bele a fejlesztési irányokba, így a tanácsadó tudta nélkül kezdi építgetni az új üzletet, párhuzamosan a meglévő, épp fejlesztés alatt lévő üzlet mellett. Tapasztalat az, hogy náluk nem elegendő az egyértelmű eredmény, a legtöbb esetben még „pofonra is szükség” van az üzleti élettől ahhoz, hogy a mentori kapcsolat elinduljon. Ez a „pofon” általában egy olyan üzleti kudarc, ami arra vezethető vissza, hogy a megbízó önmegvalósító nem hallgatott a tanácsadóra. És persze ilyenkor a mentor megpróbálja visszatartani az „én megmondtam” kezdetű mondatokat. Most gondolom több mentoráltam mosolyog  magában, és tudom, hogy van olyan is, aki hangosan felnevet!

Akkor majd leakasztok egyet

Több beszélgetést végighallgattam már életem során, melyben a tanácsadásról, coachingról vagy újabban a mentorációról volt szó. Érdekes végeredményekkel tudnak zárulni ezek az eszmecserék, hiszen el tud oda jutni minden értelmes üzletember, hogy „no akkor nekem kell egy ilyen!” A kérdés ilyenkor már „csak” az, hogy honnan szerezzem be? Na ez a business mentoring Achilles pontja. Mert nem lehet csak úgy beszerezni. Legalábbis igazi business mentoring kapcsolatot felépíteni nagyon nehéz. Egyrészt ez nem úgy kezdődik, hogy „kezdjünk el mentorálni”. Ahogy azt levezettem, minden esetben klasszikusnak tűnő tanácsadásként indul az együttműködés, és maximum előre lehet jelezni, hogy ez majd átalakul mentoring munkává egy idő után. Tehát ahol egy mentor kínálja azt, hogy business mentoring munkát kezdjenek el, az minimum gyanús ajánlat!

A modern üzleti életben most már megjelentek azok a tanácsadó cégek, ahol vannak „business mentoring programok”, és meg is nevezik, hogy ezek speciális üzletfejlesztések! Ez azt jelenti, hogy az adott üzletfejlesztésben, az adott tanácsadásban elérhető a business mentor. De korántsem jelenti azt, hogy business mentorja lesz a megbízónak. Az üzletfejlesztés első szakaszában – általában egy év – derül ki az, hogy a speciális üzletfejlesztési tanácsadás kapcsolatból lesz-e mentor-mentorált kapcsolat. Az előrelépésben a mentornak kell a proaktív félnek lennie, ő jelentkezik általában az „ötlettel”, de akkora már megbízó és megbízott több hullámhosszon egymásra talált, vagyis a mentor-mentorált kapcsolat elindulása szinte természetes. Nem lesz ez kihirdetve, nem lesz belőle új szerződés, hiszen a mentor megbízott tanácsadó lesz a többi ember szemében. Évek múltán kerül elő beszélgetésekben, hogy „a mentorom azt mondta” vagy a „mentoráltam azt tette” és akkor is csak igen szűk körben. A „business mentoring” programok egyébként már egy igen komoly kiindulási pont ahhoz, hogy egy adott üzletember és a megbízó életében egy folyamatos fejlődés elinduljon. Egy igazi business mentor mögött, mellett ugyanis minden esetben nagyon komoly üzletfejlesztési szakembergárda sorakozik fel. Fura világ ez, ha megnézem akár a saját hátteremet is. Minden részterülethez meg kell találni a megfelelő szakembert, specialistát. A specialista általában „szakbarbár”, vagyis biztosan kiemelt professzionalista értékekkel rendelkezik. Akkor viszont biztosan nem veri nagy dobra tudását, nem szerepel, a háttérben tevékenykedik. Lojalitásuk kiemelkedő, vagyis egy ilyen csapat a kezdetektől fogva együtt dolgozik, folyamatosan bővül, és ha a mentor fejlődik, akkor a csapaton belüli fluktuáció nulla értéket képvisel. Nos, egy ilyen társaságot megtalálni valóban csak bizalmi ajánlások útján lehet, és mivel a kialakított kapcsolataikban a mentoráltak folyamatosan fejlődnek, ezért egyre több tanácsadói projekt sorakozik fel. Előbb-utóbb az új üzletek iránti nyitottság is szintén a nullához közelít. Így kialakul egy zárt kör, amibe bekerülni egyre nehezebb.

Pontosan ezen ismérvek okán döntenek úgy ma már több esetben a mentorok, hogy a business mentoring tevékenység mellett „hagyományosabb formájúnak látszó” tanácsadó céget is elindítanak. Itt konzulensek tevékenykednek, akiknek az a feladata, hogy az amúgy kiemelt minőségű üzletfejlesztési lehetőségeket bemutassák és értékesítsék új partnerek felé. Kissé tudathasadásos a helyzet, hiszen míg az egyik (mentori) oldalon teltház van, és pont az új ügyfelek befogadása nem cél, mivel egy mentor folyamatosan kap ajánlásokat, melyek közül tud válogatni, addig a másik oldalról meg megy egy konzulens csapat és próbálja értékesíteni a tanácsadást. Ez a kettősség sokszor okoz érthető meglepetést a potenciáis új partnerek számára. Nem csoda, hiszen egy egyszerű vagy épp képzettebb konzulens bemutat egy szinte hagyományosnak tűnő, talán kicsit komolyabbnak vélt üzletfejlesztő céget, aztán amikor az érdeklődési szint megfelelő és elérkezik a „következő forduló”, akkor találkozik a cég a business mentorral. Egy ilyen beszélgetés nagyon érdekes tud lenni, hiszen a potenciális megbízó azt várja, hogy most majd magasabb szinten eladják felé a szolgáltatást, de a mentoron látszódik az, hogy ő semmit nem akar értékesíteni. Sőt, inkább felméri a lehetőségeket, hogy valóban van-e hosszabb távú kifutás az adott partnerben. Mivel egy plusz ügyfél egy opció egy újabb olyan érdekes sikerre, amit sem maga a cég elsőszámú döntéshozója, sem más szakember nem tud véghez vinni, ezért a mentor nyugodt és valódi objektív véleményt, értékelést ad a tárgyalópartnernek, illetve a partnert hozó konzulensnek is. Az is biztos, hogy ha egy valódi business mentoring cég elkezd egy együttműködést egy céggel, akkor annak a cégnek, a cég elsőszámú döntéshozójának komoly lehetősége van egy igazi üzleti sikerre. Ezért is mondható el, hogy business mentoring programok közül nagyon-nagyon ritka az, ahol ne lehetne egyértelmű, jelentős mértékű sikert mérni.

Az biztosan nem arany, ami fénylik!

A tanácsadói szakma nagy krízisét éli az egész világon. Pontosabban a hagyományos felfogással működő tanácsadó cégek bevétele, profitja és jelentősége folyamatosan és rohamosan csappan. Ahogy egyre frissebb generációk jelennek meg a döntéshozók körében, úgy kerülnek ignorálásra a nagy nemzetközi, hatalmas kiadásokat igénylő, de a végén általában egy általános leiratot – abból viszont akár száz oldalt is – tartalmazó tanácsadói projektek. Már a legnagyobb nemzetközi cégek is a boutique jellegű üzletfejlesztőket keresik, ahol konkrét eredményeket tudnak realizálni, a konkrétan testre szabott megoldások mentén. A professzionális jelleg térhódítása egyértelműen megfigyelhető az emberközpontú-önmegvalósító jelenlét háttérbe szorítása mellett. Ez minden olyan üzleti területen megfigyelhető jelenség, ahol a középpontban a tudás megszerzése és átadása áll. Egyre „meglepőbb” projektekkel keresnek meg bennünket is már konzulensi oldalról. Vannak nemzetközi cégek központjának végzett stratégiai tanácsadói munkák, menedzsmentfejlesztések, ahova akár csak öt évvel ezelőtt is elképzelhetetlen volt bejutni egy kisebb, boutique jellegű tanácsadó cégnek.

Viszont mozog a piac és egyre vonzóbbá válik a „szerencsevadászok” számára is. Azt már megélte a világ, főként az ex-kommunista régióban, hogyan lesz egy sikertelen menedzserből pár hónap alatt felkent „business coach”. Hogy egyszerű, nagy tanácsadó cégeknél is már mellőzött „trainerek” hogyan adják el magukat tanácsadónak, és sorolhatnánk még a különböző verziókat. Nos, úgy látszik a sorban következő a tanácsadó szakma. Egyre több egy-két személyes tanácsadói vállalkozás alakul, akik szerencsét akarnak próbálni a piacon. Aztán van a másik irány, az okosabbja, aki előre tervez és látja ugyan, hogy a tanácsadás újra virágkorát éli, de azt is érzékeli, hogy komplex rendszer és háttér nélkül, egyszemélyes hadúrként vagy pár még okosabb menedzserrel összeállva nem fogja tudni felvenni a versenyt a profi szereplőkkel.

A jó tanácsadó cég, ahol valóban adott a business mentor háttér, folyamatosan fejlődik. Nem létszámában, nem abban, hogy egyre „hangosabbak”, hanem az üzletfejlesztésben fontos, mérhető területeken: bevétel és profit. Azt is el lehet mondani, hogy egy bizonyos méretet sosem lépnek túl, hiszen a boutique jelleg eltűnésével elvész a business mentori kapcsolat kialakításának lehetősége is.

Saját környezetemben is látom a „próbálkozásokat”, amelyek néha szórakoztatóak. Ahogy néhányan kommunikálnak, illetve már az is, hogy egyáltalán kommunikálnak. Vannak olyanok, akik alap dolgokkal nincsenek tisztában, de már hirdetik üzletfejlesztő tudásukat. Akik úgy gondolják, hogy csak azért, mert valahol menedzserek vagy cégtulajdonosok voltak, már megmondó emberré válhatnak egy másik ember üzletében, és akár business mentoroknak is említhetik magukat. Az is „érdekes” érzés, amikor ezek az emberek elkezdik használni a különböző social media felületeket egy bizalomra, üzleti titok megtartására épülő üzletágban. Nyilván egyetlen személyiség karakternél érhetők tetten az ilyen típusú próbálkozások: az önmegvalósítónál. Akik kreatívak, dinamikusak, jól kommunikálnak, de az üzletfejlesztés, pláne a mentoring nem az ő területük, és ezen még az a tény sem változtat, hogy saját cégüknél évek, évtizedek óta tulajdonosok vagy épp csúcsvezetők. Persze ezek a kezdeményezések elhalnak, az igazi szakmai résztvevőknek még jót is tesznek, hiszen látványosabbá válik a valódi szakember jelenléte. Egy dolog munkál bennem csak, az pedig az igazságérzet. Nagyon sok üzletet láttam leépülve egy „okos coach” hatására vagy egy hozzá nem értő „tanácsadó” tökéletes tévútjainak köszönhetően. Persze valaki megbízta őket a munkával! De kárhoztatható ezért egy elsőszámú döntéshozó? Csak azért, mert úgy gondolta, hogy ő az adott szakterülethez nem ért, és egy szakembert akar keresni? Vagy azért, mert ő becsületes, és ha elvállal egy munkát, azt el is tudja végezni? Nem gondolnám. Összeszámoltam, csak 2019-ben 17 ilyen vállalkozás fejlesztésének lehetősége került elém. Ezek közül 12 már menthetetlen állapotban volt, a tulajdonosnak új vállalkozást kellett indítania egy új siker reményében, mert a teljes stratégiai átalakítás több pénzt vitt volna el, mint amennyit addig beletettek. A többi céggel ma is együttműködünk és egy drasztikus stratégiaváltást követően, egy új branddel elindult a fejlesztés. Még nem vagyok egyik tulajdonos mentora sem, viszont komoly üzletfejlesztői partnere már igen. Valóban szórakoztatóak ezek a próbálkozások? Nem. Határozottan nem. Mert sajnos ez nem olyan, mint annak idején az aranyásók élete. Ha ők nem találtak aranyat, hazamentek csalódottan. Nem lettek gazdag emberek, életék tovább átlagos életüket. Itt viszont sajnos azon túlmenően, hogy a kis aranyásóink nem leltek aranyat, még más aranyát is „elcsenték”. Persze természetüknél fogva ők abból sem tudtak meggazdagodni, viszont a másik elől is elvették legalább a szép jövő esélyét!