Tudástár

A nagy iroda sarki asztala, ahonnan az egész helyiséget belátni. Egy távirányító, ami a vezetői parkoló kapuját is nyitja. Az egyetlen, nem vezetői légkondis iroda. Na, és a home office – apró, ám a céges mikrokörnyezetben meghatározó imázs elemek.

Generációs elméleteket félreértő HR menedzserek, a hungarikumnak számító „haveri szervezet” képviselői, az egyéni problémák szintjén lefagyó cégvezetők se lenyelni, se kiköpni nem tudták ezt a falatot az elmúlt évek keresleti munkaerőpiacán – amolyan magyaros módon ki is alakultak körülötte a tévképzetek és konspirációs teóriák.

Sokak szerint csak ezzel lehetett a fiatalokat bevonzani, míg mások szerint a felesleges munkát (sem) végzők utolsó menedéke volt. Az biztos, hogy a kérdés az irodai dolgozókat is megosztotta – hogy a fizikai állományokról ne is beszéljünk. De mi van akkor, ha hirtelen nincs más megoldás?

A bizalom köre

Élelmiszer és műszaki cikk ritkán mutat annyira egyező keresleti görbét, mint ahogy a koronavírus járvány elterjedésekor a liszt és a laptop kettősénél láttuk. És amíg a pánik tette háziasszonyok jelentős része abban bízott, hogy azonnal megtanul sütni, addig a cégek vezetősége az azonnali és zökkenőmentes távmunka átállásban hitt.

Tette mindezt abban a saját maga által teremtett kultúrában, ahol előtte a legváltozatosabb módon ragaszkodott az „addig jó, amíg szem előtt van” elvekhez. Hiszen a dolgozó a laptoppal adatot fog kilopni, mielőtt vágódeszkának használja a cég tulajdonát, és persze az egész napját a munka imitálásával fogja otthon eltölteni. Érdekes látni, hogy milyen megoldásokkal próbálják egyes cégek a felelős munkavállaló látszatát keltve mégis az irodába zárni az embereiket: csökkentett fizetés otthoni munka esetén; két nap otthon, egy nap szabadság – csak hogy a közvetlen környezetemből említsek kettőt.

Tulajdonosi szinten persze már ekkor felvetődhetett volna a kérdés, hogy mennyire ismerik a vezetők a kollégákat, mennyire vannak képben a leterheltséget és teljesítményt illetően, ha ennyire ragaszkodni kell a kontrollhoz. Abban a korban, amikor szinte minden online megmozdulásunkat rögzíti valahol egy log, tényleg akkora kockázat lenne megbízni az egyénekben?

A bizalom teljes hiánya mellett sok helyen a téves elképzelések csak tetézik a gondokat. Hiszen 2008-ban is mindenki örült, hogy van munkája, és egyébként is, úgysem kockáztatja meg a dolgozó, hogy ezért bocsássák el. Ezek az önjelölt válságmenedzserek felejtik el azt, hogy mennyire más krízist élünk most, mint bármikor korábban. Az emberek nem csak a gazdasági hatásoktól, hanem a közvetlen életveszélytől is félnek – és azt már személyisége válogatja, hogy ki melyiktől jobban.

Egy kibontakozó válság elején pont a kulcsemberek hitének, biztonságérzetének megerősítésére van szükség. Egyáltalán nem biztos, hogy minden munkahely megmenthető lesz, azonban az újjáépítés során – és azok, akik győztesen akarnak kijönni a válságból, már ezt tervezik – kiégett, demotivált és rettegő emberekkel nem lehet sikeresen dolgozni.

A számkivetett és a Kék Lagúna lakói

Aki esetleg a Robinson Crusoe-t átugrotta, annak legkésőbb a Chuck Noland (szerepében filmtörténetit alakító Tom Hanks) nyitotta fel a szemét: egyedül lenni őrjítő tud lenni. Persze nem mindenki kezeli olyan rosszul a magányt, mint a cég mentőcsapatában bízó (aktuális, ugye?) Noland, és nem minden röplabdából lesznek barátok ma sem. Mások számára ilyenkor nyílik ki a világ: nincs is jobb, mint egy lakatlan szigeten élvezni a nyugalmat és a csendet, és egy kicsit felfedezni magunkat.

Az otthoni munka persze nem mindig a magánnyal egyenértékű, hiszen a legtöbben most éppen sokkal többet vannak együtt a kisebb-nagyobb családdal, albérlőtársakkal. A munkavégzés viszont magányossá válik, legalábbis fizikálisan szétesnek a csapatok, ez pedig a megszokott rend teljes felbomlását jelenti.

Krízis van, és krízisben nem csak az árfolyamok zuhannak be pillanatok alatt, hanem a személyiséget takaró maszkok is. Amikor a szeretteink, az egészségünk és a munkánk egyszerre kerül veszélybe, akkor nincs több színház, mindenki visszatér a születéskor kapott „csomagjához”. Ez az eredeti személyiség, ez alapján pedig az is belénk van programozva, hogy hogyan viseljük az ilyen helyzeteket.

Azok a partnereink, akik már használják a RISE rendszerét, nem lepődtek meg dolgozóik reakcióján, hiszen az üzletfejlesztés során mi mindig az eredeti személyiségre alapozva dolgozunk. Hogy még objektívebb képet tudjunk adni a szervezet reakciójáról, a válságra reagálva egy héten belül egy specializált elemzést is fejlesztettünk – ez már egészen célzottan vizsgálja a home office hatását az egyénre, és az ilyen munkára való alkalmasságot.

Otthon, édes börtön

Akinek a munkahelyén soha nem romlott el a központi kávégép, az nem látott még igazi káoszt. Apró dolog, mégis napokra felborítja az életet: valaki kiesik az évek óta megszokott rutinból, valaki a kedvenc beszélgető, önfényező helyét veszíti el, más nem tud barista tudásával felvágni, egyesek pedig csak szimplán nem jutnak kávéhoz. Ha egy ilyen kis változás ennyire sokféle reakciót vált ki, mit okozhat egy távmunka átállás?!

Van, akinek egészen pontosan semmilyen változást nem jelent. A professzionalista személyiség még talán kicsit jobban is érzi magát, hiszen senki nem zavarja abban, hogy elmélyült szakmai munkát végezzen. Az adatok és a tények mindenhol elérhetők, és felkészült dolgozóként otthonról is ugyanolyan minőségben és határidőre zárja le a rábízott feladatokat. Vezetőként azonban nem érdemes teljesen magukra hagyni őket, mivel proaktív társaikkal ellentétben ezután sem fogják telekiabálni a kommunikációs csatornákat, így pótolhatatlan munkájuk sokak számára láthatatlan maradhat.

Nem úgy az uralkodóké! Ők két tűz közé kerültek: a válság miatt igazán elemükben érzik magukat, viszont a távolságtartás miatt nem tudják igazán kiélni vezető szerepüket. Ebből egy komoly túlkompenzálás bontakozhat ki: a távolból is mindent irányítani akarnak, persze a megfelelő felkészültség nélkül. Ráadásul a számukra oly fontos imázs hangsúlyozása a social distancing idejében komoly hátrányt szenved, sem életvitelükkel, sem öltözködésükkel, sem viselkedésükkel nem tudnak kitűnni, amitől előbb-utóbb frusztrálttá válnak újdonsült munkahelyükön, az otthonukban. Megfelelő támogatás nélkül egy bizonyítási kényszerben élő, kapkodó uralkodó a legjobb szándékkal vezérelve is komoly zsákutcába vezetheti csapatát és cégét.

Ha van valaki, akit igazán megvisel a home office, az az önmegvalósító személyiség. Ha nincs társaság, akkor annak a közepe sem létezik, márpedig ő csak ott érzi jól magát. Először persze próbál a kreativitására építeni, azonban a válság első időszakában egy munkáltatónak éppen stabilitásra és fix stratégiára van szüksége, ezért onnan is csalódás fogja érni. Mivel energiáit a társaságból nyeri, ezért most könnyen börtönként élheti meg a számára ingerszegény időszakot, amit ráadásul a rá jellemző hangulatingadozások súlyosbítanak. Napirendjük szétesik, nem tudnak hosszabb ideig egy feladatra koncentrálni, lezáratlan ügyek között ugrálnak napról napra, és kevés esélyük van arra, hogy saját maguk találjanak olyan dolgot, ami kizökkentené őket ebből. Náluk most nagyon nagy a kiégés esélye – pedig a válság későbbi szakaszainál még nagy szükség lesz rájuk.

Más a helyzet az emberközpontú személyiségnél, akinek a legfőbb motivációját és döntési pontját mindig a biztonság és a stabilitás jelenti. Egy home office lehetőség egyaránt hathat rá bénítóan és felszabadítóan, attól függ, hogy a munkahely elvesztésétől, vagy saját maga és családja megbetegedésétől tart-e jobban. Számára most élete két meghatározó részén is teljes a felfordulás, pedig már eggyel is nehezen birkózik meg – nem csoda, ha mind a két oldalon előbb-utóbb kudarcokba fog belefutni. A munkahelyen azon aggódik, hogy nincs a családjával, vagy hogy majd onnan viszi haza a betegséget, otthon pedig azon, hogy vajon a vezetője látja-e, hogy mennyit dolgozik, és hogy nem azért küldték-e haza, hogy indokot keressenek a későbbi leépítésére. Ahogy az elemzéseink is mutatják, a stressz szintjének növekedése együtt jár a teljesítmény maximumának csökkenésével, így válik az aggódás önbeteljesítővé. Ha hozzávesszük, hogy a magyar társadalom hétharmada ebbe a személyiségcsoportba tartozik, még egyértelműbbé válik, hogy nem kezelhetjük általánosan kollégáink távmunkára állítását.

Így neveld a válságodat

Már magát az eredeti személyiséget sem lehet a megfelelő elemzések nélkül megállapítani, azonban, ha ez sikerülne is, még akkor is csak a felszínt kapargatnánk. Amellett ugyanis, hogy a domináns személyiség mellett hogyan fogja megélni a távmunkát a dolgozó, a vállalat szempontjából az is kiemelkedően fontos, hogy azt milyen színvonalon és megbízhatósággal fogja tenni – ehhez pedig az egyén összes személyiségjegyét ismernünk kell.

Megmosolyogtató, amikor magyar KKV-k és nagyobb multinacionális cégek felső vezetői is azzal hárítják az elemzések szükségességét, hogy most nincs aktualitása, vagy hogy ők minden emberüket ismerik. Ilyenkor – bár gyakran nem szimpatikus a válaszunk – felelős tanácsadóként muszáj felnyitni a szemüket, hogy ennél aktuálisabb sosem volt a személyiségelemzés, és valószínűleg az embereiket sem tudják pontosan besorolni egymillió lehetőség közé. Súlyosbítható ez azzal, hogy látványos maszkokat hordó vezetők hiszik azt, hogy előttük mindenki megnyílik.

Pedig abban a helyzetben, amikor a válságmenedzsment egyik legfontosabb része a szervezeti stratégia kialakítása, óriási luxus a tudás hiánya. A boldog békeévek tapasztalatai alapján belevágni az átalakításba egy óriási hazárdjáték, aminek a valószínű kudarca legjobb esetben is évekre vetheti vissza a vállalkozást. A konjunktúra sztárjai egyáltalán nem biztos, hogy a krízis megoldásának kulcsaivá válnak, és akkor arról még nem is beszéltünk, hogy egy válság három szakaszában teljesen mást várhatunk kollégáinktól, és teljesen másra is lesz szükségünk tőlük.

Normál munkarendjéből kiragadva ráadásul senki sem fog úgy működni, mint ahogy azt megszoktuk tőle. A leghatározottabb, legdöntésképesebb emberek is képesek szétesni akkor, amikor nem tudják szétválasztani a munkát a magánélettől, amikor az ebédlő- és a dolgozóasztal közti különbséget csak az abrosz cseréje jelenti. Van, aki eddig minden munkát személyesen vett át, és most rákényszerül a pontos utánajárásra és előkészítésre, és lesz, akinek pont a megbízható információs források hiánya fogja csökkenteni a munkaminőségét.

Nem kérdéses tehát, hogy a dolgozóktól távmunkában várható teljesítményt, munkaminőséget és megbízhatóságot pontosan ismernünk kell. Ez alapján tudjuk csak objektívan meghatározni, hogy mit várhatunk a csapattól, és melyik embereket „veszítjük el” részben vagy egészben egy ilyen időszakban.

Nem mellékes persze a vezetői viselkedés sem: a beosztottak elemzése után azt is meg kell vizsgálni, vajon a felelős vezető képes lesz-e a csapatot ebben az időszakban egyben tartani. A távmunka időszakában teljesen új idolok alakulnak ki, hiszen az emberek is más vezetésre vágynak. Könnyen elveszíthetjük a legjobb vezetőnkbe vetett dolgozói bizalmat, ha ő nem megfelelően tartja a kapcsolatot az embereivel, ha a delegálás és számonkérés gyengesége okán azt kezdik érezni, hogy nem tudnak dolgozni emiatt.

Távol, és mégis közel

Tanácsadóként minden partnerünknek azt javasoljuk ebben az időszakban, hogy a távmunka bevezetésénél ne a bénítóan ható, folytonos kontrollra, hanem az előkészítésre helyezze a hangsúlyt. A dolgozók bizalmát kell elnyerni, márpedig kevés nagyobb jele van ennek, mintha személyre szabjuk a távmunka körülményeit, és a keretein belül zajló folyamatokat.

Előfordulhat, hogy emberközpontú kollégánk a válság első időszakában sehol sem nyújtana 50%-nál jobb teljesítményt, mert a családja sorsán aggódik, az újjáépítés során viszont alapos munkájára szükségünk van. Lehet, hogy nem is tudjuk, de ő átmenetileg egy négy órás, de otthonról végezhető feladatkörrel is megelégedne – a munkahelye hosszútávon biztos, viszont kellő figyelmet tud fordítani szeretteire. Cégvezetőként pedig átmenetileg csökkentettük bérköltségünket, viszont magunkhoz kötöttük kulcsemberünket.

Szükség lehet persze arra is, hogy valakivel éppen azt éreztessük, hogy még mindig fontos és megbecsült tagja a csapatnak. Egy uralkodó vagy önmegvalósító számára a rendszeres kommunikáció, egy telefonhívás vagy az ütemezett videokonferencia felszabadítóan hathat, és újult erőt biztosíthat a folytatásra. Nem beszélve arról, hogy a proaktív vezetők távollétét nem csak ők, de a csapatuk is biztosan megérzi.

Ahogy a világban zajló járvány kezelése esetében látjuk, úgy itt sincs csodaszer: a válság ellen védőoltás nincs, az egyénileg alkalmazott gyógymód a csoporton belül nem használ, a probléma elhallgatása pedig csak még több áldozatot és bizalomvesztést eredményez. Egyedül az a megoldás maradt, amit a megfékezésben élen járó országok alkalmaznak: tesztelni, a kapcsolati hálót felmérni, és az intézkedéseket ezek alapján tervezni. Nagy szerencsénk, hogy a személyiségtesztekhez még csak kenetet sem kell venni.