Lángoló szerelem és a bosszú!

A cégek reputációjának kérdése újra fókuszba került. Érdekes, hogy mindenki érzi, hogy kell beszélni róla, próbálják is elnevezni mindig épp más megközelítésre koncentrálva, hogy trendi maradhasson a téma. Hívhatjuk referenciának, „employee brandingnek”, a lényeg ugyanaz: foglalkoznunk kell azzal, hogy a cégünk fejlődését befolyásoló emberek hogyan vélekednek rólunk és vállalkozásunkról. Ez egy tény, de igazi üzletfejlesztőként azonnal korrigálnom kell ezt a mondatot. Az okos cégtulajdonos ugyanis csak és kizárólag azon emberek véleményével kell foglalkozzon, akik valóban hatással vannak a cég jelenlegi és jövőbeni fejlődésére!

Szeretetéhség, szeretethiány

Azt hiszem a következő gondolatmenet sokaknak nem lesz túl szimpatikus, de business mentorként ezen az „apróságon” túl kell lépnem, ha ezzel érdemben tudom támogatni egy-egy vállalkozás előrehaladását! A reputáció körüli „mánia” ugyanis megszűnt! Egy vállalkozás hírnevéről alkotott véleményvizsgálat jelentős mértékben átalakult az elmúlt tíz évben nem csak nemzetközi, de hazai viszonylatban is! A cégek sokkal tudatosabbak lettek ezen a téren. Már itthon is vége annak a korszaknak, amikor minden egyes vásárlónak, minden egyes partnernek, minden egyes munkavállalónak pozitívan kellett nyilatkozni üzleti tevékenységünkről ahhoz, hogy életben maradjunk! Ez persze, mint sok minden más, generációs kérdés. Az 1949-1960 között született „tekintélyelvű” generáció számára a legfontosabb valóban az volt, hogy mindenki szeresse őket. Az emberközpontú irányhoz tartozó generáció számára kiemelt fontosságú volt az, hogy akár negatív, akár pozitív volt egy partneri vagy épp munkavállalói kapcsolat, a vége egy szép szakítás legyen. Még ha ezen ők buktak is jelentős mértékben. Minden körülmények között törekedtek a jó kapcsolat fenntartására, még ha ez sok esetben „színjátékot” is igényelt tőlük. Érthető volt a hozzáállás. Sok szakember egyértelműen vezeti vissza arra a pontra ezt a viselkedést, hogy ez a generáció autodidakta módon kezdte el építeni cégét, a legtöbb esetben egyszerű, kétkezi szakemberből váltak nagy üzleti birodalmak tulajdonosává, és cégeket tulajdonoltak, irányítottak menedzsment tudás nélkül. Én is tapasztaltam nem egy ilyen esetet korai tanácsadói munkám során. Megtehették ezt a hozzáállást, hiszen sem az adózási szabályok, vagy épp a számviteli környezet nem volt erős – finoman fogalmazva is – illetve egy igen békés fejlődési időszakban kezdték vállalkozásukat, ahol nem kellett tökéletes cégmenedzsment ahhoz, hogy nagy üzlet épülhessen az ember keze alatt. Viszont kellett a tudatos és kemény munka, amiben ennél a generációnál nem volt hiány. Ők a legnagyobb „referencia gyűjtők”. Csak azzal dolgoztak együtt, akikben már az egyik baráti kapcsolat megbízott, és ha még alkalmatlan is volt az adott ember a munkára, az emocionális okok miatt, akkor is kitartottak mellette, lehetett az egy nem feltétlenül magas színvonalú szállító vagy épp egy magát kedves embernek feltüntető, de amúgy a munkát messziről kerülő alkalmazott.

Elismerés iránti vágy és a félelem

Aztán jött a következő generáció, aki már – pont tanulva az előző generáció gyengeségéből – a tudás és a tanulás oldaláról közelítette meg az eseményeket. Viszont a tudásuk sok esetben csak lexikális maradt. Gyorsan kerültek be az akkor éppen Magyarországra érkező nemzetközi cégek élére, és bár sok szempontból alkalmatlanok voltak a feladatra, sokan, nagy karriert futottak be. A gazdasági világválság őket tizedelte meg leginkább az üzleti életben, hiszen amikor már konkrét aktivitásra lett volna szükség a cégek élén, legtöbb esetben elvéreztek. Nyilván van olyan 1961-1972 között született menedzser, aki pont ezzel a folyamattal ellentétesen mozog, és pont akkor ért karrierje csúcsára, amikor végre az eredmények számítottak! Ők ma is meghatározó szerepet töltenek be az üzleti életben, valamely multinacionális vagy nagy magyar cég élén irányítják az üzletet, igen sikeresen. Fontos ezt a kiegészítést hozzátenni, hiszen a generációkról történő értekezés könnyen átcsaphat általánosításba, ami viszont nagyon nem vall üzletfejlesztési szakemberhez méltó viselkedésre. Tehát ha úgy teszem fel a kérdést, hogy ebből a generációból kikerült mai vezetőkre jellemzőek ezek a nem túl pozitív tények, akkor azt kell mondjam, hogy nem! Vagyis meg is bukhatnának az állításaim. De ha összességében nézem ezt a generációt, az ebből kikerülő menedzsereket, akkor bizony nagyon igazam van, csak akik eltűntek a „süllyesztőben”, ők ma már nem nem vizibilisek! És így van rendjén! A cégtulajdonosok ezen generációja szenved ma leginkább Magyarországon. Hiszen egyértemű, hogy évekkel ezelőtt váltani kellett üzleti gondolkodásban, de számukra ez a legnagyobb kihívás.

Ők bukják a legnagyobbat a „referenciák” kérdésében. Még mindig abban a hitben élnek, hogy mindenki hasra esik attól, hogy valaha egy nagy multi cégnél dolgoztak „multi katonaként”, pedig ez a mai fiataloknak, a 45 év alatti menedzsereknek nagyjából semmit nem jelent. Viszont cégük menedzseléséhez nem feltétlenül értenek, hiszen egy nagy multitól kikerülve, nehéz megtanulni a „saját vagyon felelősségét”. A referenciához való hozzáállásuk is érdekes. Folyamatosan kérdezősködnek, gyűjtögetnek információt, sokszor „pletykálkodnak”, hiszen mindenkinek meg akarnak felelni. „Jaj, csak rosszat ne mondjanak rólam!”. Ez a fő motívum. Amíg a Tekintélyelvűeknél- akik emberközpontú faktorral rendelkeznek – a tudáshiány okozza azt a bizonytalanságot, mely állandó referenciákat hajt, addig a „Precízek” generációjánál – akik a professzionalista irányt képviselik – a jól hangzó karrier mögötti „üres tér” okozza az állandó és ma már felesleges „ellenőrzéseket”. Mindegy mi a kiváltó ok, a lényeg, hogy saját magukba, saját döntéseikbe vetett hitük kevés ahhoz, hogy felvállaljanak egy-egy partnerrel, munkavállalóval történő együttműködést. És hiába kapják a pofonokat sorozatosan a „jó referenciával” ellátott kapcsolatoktól, hiába fogalmazzák meg maguknak, hogy „hát ez nem úgy működött”, akkor sem tudnak általában túllépni ezen a kérdéskörön.

Drasztikus váltás: önmegvalósító-diplomata generáció

Az 1973-1984 között születettek az önmegvalósító személyiségfaktorral ellátott menedzserek, akiket a stratégiai tervezésnél „dimplomata generációnak” hívunk. Ennek a generációnak vagyok én is tagja, és bátran elmondhatom, – talán büszkén is – hogy drasztikusan felforgattuk a referenciákról, reputációkról alkotott véleményt a piacon!

Az első kapcsolatom a saját referenciámmal kapcsolatban még huszonéves koromra nyúlik vissza, amikor a világ akkori legnagyobb bankjának, mondhatni kiemelt pozíciójából szerettem volna távozni, és a főnököm – akinek az én bevételeimtől nagyban függött karrierje – kvázi „megfenyegetett”, hogyha elmegyek, akkor számítsak arra, hogy negatív referenciát fog adni rólam. Második alkalommal hasonló volt a forgatókönyv, csak már egy nemzetközi cég nagyjából 2 Mrd Ft-os forgalma függött a jelenlétemtől, így nyilván a fent említett „harag” sokkal nagyobb volt. Egyébként mindkét esetben ki is tették a főnökömet a távozásom utáni hat hónapon belül. Tehát félelmük jogos volt. Ennél az esetnél már teljesen tanácstalan voltam. Teljesen igazságtalannak tartottam a helyzetet, hiszen óriási energiát és lojalitást fektettem a cégbe, a főnökömbe. Többször lett volna lehetőségem „hátba szúrni” és beülni a helyére, 26 évesen vezérigazgatói pozícióba kerülni, de soha meg sem fordult a fejemben. Én voltam az egyetlen menedzser, aki ezt nem tette meg vele! Mégis engem büntetett? Hiszen a többi, alkalmatlan szakember vígan, gyönyörű ajánlással távozhatott. Hiába tették teljesen tönkre saját területüket, szépen kiszínezték a történetet, hogy új, hasonló kaliberű állást találjanak maguknak. És találtak is! Nagy csalódottságom közepén mentoromtól kértem egy találkozót, aki egy angol úriember volt és persze az HR terület a kisujjában volt. Ellátott egy jó tanáccsal, amit azóta is követek. Mondanivalója lényege az volt, hogy az igazán speciális, nagy eredményekre képes emberek sosem kapnak hagyományosan jó referenciát. Van, aki imádja őket, van, aki ki nem állhatja őket. Minél jobb eredményt érnek el egy adott cégnél, a cég léte annál inkább függ tőlük. Nem sok ember jut el erre a szintre, de aki eléri, az nem számítson baráti szétválásra. Ez valahogy olyan, mint amikor a házastársak válnak el egymástól úgy, hogy a szerelem még létezik és erős. Nem tudnak barátként találkozgatni! Ki kell iktatni egymást egy jó időre, hiszen a szerelmi seb még él. Professzionalista emberként persze teszteltem a gondolatsort, de miért is vitatkoztam volna egy 66 éves, több ezer üzleti szituációt megélt szakemberrel? Közel húsz év távlatából azt kell mondjam teljesen igaza volt! Ahol függés van, ott nem számítson az ember objektív ajánlólevélre.

Nem vagyok egyedül ezekkel a történetekkel, és valószínűleg ennek is köszönhető az, hogy a menedzserek új generációja egy új fejezetet nyitott a referenciák terén. Főként a kiemelt pozíciókban, főként fontos együttműködési területeken nem akarnak olyan embereket maguk mellett tudni, akikről mindenkinek pozitív a véleménye. Mert az átlagos, nem egyedi. Márpedig a mai üzleti életben a kritikus feladatokra nem elegendő az átlagos, ezt mindenki tudja! Számunkra a referencia másként értendő. Nem törekszünk arra, hogy mindenkinek szimpatikusak legyünk! Szelektálunk! A magánéletben attól szeretnék pozitív véleményt hallani a „hátam mögött”, akit én elismerek. És egy általam nem jó emberként számon tartott ember véleménye nem érdekel. Ha valaki pont egy ilyen negatív vélemény alapján ítél meg, akkor legalább tudom, hogy „madarat tolláról, embert barátjáról” alapon azzal az emberrel sem szeretnék közösködni! Az üzleti életben ugyanez a helyzet, és ez a gondolkodás nagyon újként hatott az üzletfejlesztési piacon. Főként a válság utáni időszakban, amikor a legtöbb hazai tulajdonú üzletfejlesztő cég tönkrement. Ilyenkor kell elkezdeni válogatni? Komolyan? És igen! Bár a fejlődés lassabb, de így valóban olyan partnerekkel dolgozhat az ember együtt, ahol valódi munka, a valódi dolgokra történő koncentráció működik. Ha egy partner előtt folyamatosan szerepet kellene játszanom, az előbb-utóbb a munka minőségét rontaná jelentősen. Hiszen módosítanám a személyiségemet, ami pedig a munka hatékonyságát rontja. Miért tenném ezt a partnerekkel vagy a kollégákkal?

Egyedül vagyok ezzel a gondolatmenettel? Nem! Pedig sokáig azt hittem! De a saját generációmból származó cégtulajdonosok – akikkel egyre többet találkozom az elmúlt években – hasonló gondolatokkal működnek. Nemzetközi viszonylatban pedig ez már alapelv. Nyilván nagyobb a piac is, de a menedzserek komoly hangsúlyt fektetnek arra, hogy szerepjáték nélkül tudják élni az életüket.

Cégtulajdonosként sok a teszthelyzet

Alkalmazottként még a referencia mániának kiszolgáltatva morgolódtam. Cégtulajdonosként viszont már az előnyeit élvezem ennek a helyzetnek. Bár több esetben keményen megtesztelt az élet ezen a téren! Volt olyan, hogy ki kellett állnom keményen az általam képviselt tulajdonos mellett, saját tulajdonostársai ellenében, amiből aztán jó nagy háború kavarodott és az imázsom is veszélybe került. Aztán volt olyan, hogy annak a szövetségi kapitánynak az „eláztatásában” kellett volna részt vennem saját imázsom érinthetetlensége okán, aki Magyarországon először bízott meg bennem és az általunk képviselt rendszerben. Egyikben sem voltam partner és vállaltam a veszélyt. De az élet „furcsa fintora”, hogy bár mindkét esetben csatlakozott negatív kritika hozzám, pontosan ennek köszönhetően jelentek meg az szó nem kell azok a mentor partnerek, akikkel azóta is együtt dolgozok, és hát közel baráti kapcsolatot ápolunk. Ők átlátták az egész folyamatot, és számukra a legfontosabb az volt, hogy a mentor bármit kockáztatva is kiáll mentoráltjáért. A másik tanulságos irány már az üzletfejlesztések területéről származik. Amikor a tanácsadó kollégák hoztak fejlesztendő cégeket. Két eset volt a nyolc év alatt, amikor a kedves partner úgy gondolta, hogy értékesítési csapat fejlesztésénél nem kell az értékesítőket fizetni, arra már nem kell pénzt elkülönítenie, mert 3 hónapon belül úgyis hozzák a teljes befektetés összegét, még akkor is, ha egy teljesen ismeretlen termék piacra történő bevezetéséről volt szó, amit ők éveken keresztül nem tudtak véghez vinni. A folyamat végén mi szakítottuk meg a kapcsolatot, és felmondtuk a szerződést, hiszen olyan alapelveinkkel ütközött a tulajdonosok működése, melyet nem vállalhattunk fel. Persze, hogy nem volt szép az elválás. És persze, hogy van negatív referencia utánuk! Sosem értettem egyet a bosszúval, de hát valaki hisz benne. Kell ezzel foglalkozni? Nem szeretnék olyan partnereket fejleszteni, akiknek egy ilyen partner véleménye bármilyen tekintetben is mérvadó. Le kell állítsam ezt a folyamatot? Miért tenném? Legalább egy jelentős szűrés működik a partnerkiválasztás terén, és feleslegesen nem vesztegetjük az időnket olyan cégekre, akiknek a gondolkodása okán úgysincs jövőképe. Mint ahogy ez ebben a két esetben is egészen egyértelműen kiderült.

Referencia, félelem, teszt

Hogyan juthatok mégis megfelelő információhoz egy adott jövőbeni partnerrel kapcsolatban? Hogyan tudok letesztelni egy leendő kollégát? Hogyan mérjem a cég reputációját? Ezek húsba markoló kérdések! A közös döntési pont: fel kell vállalnom a döntést és annak következményeit! Éppen ezért csökkentsem minimálisra a rizikózott befektetés mennyiségét? Teszteljem meg a helyzetet, és higgyek a saját szememnek?

A munkavállalók esetében nem szabad olyan fejvadászot alkalmazni, aki a referenciákra helyezi a hangsúlyt, hiszen nagyon sok értékes embertől, sőt, a legértékesebbektől elesek! A fejvadásznak ugyanis meg kell tudnia vizsgálni a teljes történetet, de sajnos legtöbbjük képtelen erre. Ehhez ugyanis egy komplex személyiségelemzést kell végezni. Annak tükrében el tudjuk dönteni azonnal, hogy a jelentkező által előadott történet igaz-e vagy sem. Ha egy uralkodó típusú ember azt jelöli meg távozása fő indokaként, hogy nem engedték az emberek érdekeit képviselni, nyilván nem szabad „megenni nagykanállal” a mesét! De félre kell dobni egy jelentős mennyiségű klisét a leendő munkavállalókkal kapcsolatban! Folyamatosan váltogatja a munkahelyeit, nem megbízható! Na és? Ha valaki egy új terméket akar bevezetni, ez az ember tökéletesen alkalmas lesz a feladatra. És ha nem tudnak valami vadonatúj kihívást adni neki természetesen továbbáll? Ettől ő rossz? Bevezeti mondjuk a legújabb termékünket a piacra, aztán mi majd átadjuk egy professzionalista vezetőnek a már kiépített csatornákat? Ez a tökéletes üzletfejlesztés! A volt főnöke azt mondja, hogy nem lehet vele együtt dolgozni? Milyen főnök mondta ezt? És nekünk milyen cél eléréséhez szükséges ez az ember? Nehogy úgy gondoljuk, hogy okosak és alaposak vagyunk azzal, ha körbehívjuk a volt munkaadókat! És ne higgyük el a HR-esünknek sem, hogy ő jó szakember, ha csak ezt teszi? Hányszor hallottam már büszkélkedni 50+-os cégtulajdonost azzal, hogy ő csak „lekáderezett emberekkel” dolgozik. Persze a business nem megy, mert üzletet akar fejleszteni, azért találkozunk! De a két tény között a kapcsolatot már nem látja!

Az üzletfejlesztő kiválasztása

Nyilván nem illik lezárni ezt a témát úgy, hogy saját magunk reputációjáról ne beszéljünk. Bár egyre kevésbé, de még mindig megosztó. Sokat gondolkoztam azon, hogy érdemes-e változtatni ezen. De sosem tudtam a színjáték mellett dönteni. A szakmaiságból sosem voltam hajlandó engedni. Nem biztos, hogy a Mentors & Partners-nél szeretgetni fogják a partnert. Biztosan nem fogunk asszisztálni olyan dolgokhoz, melyek a tulajdonosnak jól esnek, de az üzletét pusztítja. És ilyenkor biztosan nem fogunk csendben maradni! A Mentors & Partners-nek vannak alapelvei, és azok a partnerek tudtak megmaradni mellettünk, akik ezeket az elveket nem csak osztják, hanem követik is, nekik is sajátjuk. Mik ezek az alapelvek?

– A tulajdonosnak boldognak kell lennie saját üzletében, boldog életet kell élnie. Nem idealista a megközelítés, hiszen az összes hosszú távú Mentors & Partners-es fejlesztésnél elmondható, hogy a tulajdonosok a lehető legboldogabb életet élik, szeretik üzletüket.
– Megváltoztatjuk a tulajdonos és a szervezet látóhatárait, és új távlatokat nyitunk. A magyar cégek nincsenek Magyarországra korlátozva és tudni kell álmodni. Persze professzionalistaként mondom ezt. De bizony a hazai cégtulajdonoknak meg kell tanulniuk reálisat álmodni, mert csak úgy lehet célokat elérni, ha vannak célok. Tehát valódi célok nélkül, „kisebbségi komplexussal” nem tudunk dolgozni.
– Az embereken nem lehet keresztüllépni! Nem veszünk részt olyan szervezetfejlesztésben, ahol a szervezet lojális tagjainak érdekei egyértelműen sérülnek, még ha az a tulajdonos rövid távú érdekeit is szolgálná.
– Nem tudjuk elviselni a nem őszinte embereket. Egy üzletfejlesztés akkor sikeres, ha az üzletfejlesztő az összes körülményt ismeri. Itt nincs helye hazugságnak, ferdítésnek! Ez nem azt jelenti, hogy mindenről beszélnie kell a partnernek, de amiről beszél, annak meg kell felelnie a valóságnak.
– A partnerünknek fejlődnie kell. Sokszor fordult elő, hogy a partnernek már elegendő volt a pluszban megszerzett piaci rész, profit, bevétel stb, de még nem érte el az üzletfejlesztési folyamat elején egyeztetett szintet. Ilyenkor mi nem állunk le, és a partnernek sem engedjük, hogy megtegye, mert alapvetően veszélyeztetné az üzlet hosszú távú stabilitását.
– Korrektség. Amit az ember megígér, azt megtartja. Ez igaz egy munka határidejére, a számlák kifizetésének időpontjára, de a legapróbb tényekre is.
– Szinte utoljára hagytam a hazai környezetben talán leginkább „meg nem értett” szempontot. Az üzletbe invesztálni kell! Pénzt kell bele tenni ahhoz, hogy jogunk legyen majd kivenni belőle. Bizonyos, szerencsés esetektől eltekintve, vége már annak az időszaknak, amikor az üzletek csak úgy felnőttek. Aki nem hajlandó pénzt kockáztatni, az ne számítson fejlődésre.
– És a legutolsó, számomra a legfontosabb: az eredményekre fókuszálj, és ne felejtsd el honnan indultunk! Mindig a profitra koncentrálj. Egy üzletfejlesztő azért van, hogy a tulajdonos magánvagyona növekedjen!

És hát mi újság a reputációval? Egy olyan hirdetésre, amikor a Mentors & Partners-hez keresünk kollégát, és csak a már sokszor, hatékonyságában lesajnált profession.hu-n hirdetjük meg az állást, átlagosan 212 pályázat érkezik, pedig igen kemény elvárásaink vannak e téren. De igen szép számokat produkál fejvadászatunk is, amikor partnereink számára keresünk kollégát a Mentors & Partners égisze alatt. Mentors & Partners-es kolléga pedig még soha nem akart elmenni a cégtől, vagyis az aktív fluktuáció 0%. Partneri oldalról ebben az évben ünnepelünk 19., 14., 12., 10….és így tovább évfordulókat. Ezek között a cégek között vannak ám minden generációból, csak bizonyítván azt, hogy egy generáció nem határozza meg a lényünket. Bár az is igaz, hogy ezeket a menedzsereket saját korosztályuk sosem értette meg igazán! Aki pedig valamely szempontból nem elégedett velünk, ők valamelyik fenti elvünkkel nem tudtak megbarátkozni. Persze ezzel semmiképp nem mondanám azt, hogy mi aztán tökéletesek vagyunk! Bár az üzletfejlesztési munkában még csak-csak, de a mentori munkában hibának helye nincsen! Egyszerűen mi így látjuk a világot és azok a partnerek fogják jól érezni magukat egy együttműködésben, akik hasonlóan tekintenek a jövőbe. Felkerülnek egy magasabb szintű üzleti térképre, és ezt tudniuk kell viselni! És persze vannak, akiknek ez nem tetszik, de az érzés közös, és mivel hiszünk magunkban, és az üzletfejlesztési tudásunkban, a véleményüket tiszteletben tartjuk, de nem a mi célcsoportunk.

Kezdjen el gépelni és üssön egy entert a kereséshez