Tudástár

1985. Amerikában elkezdik játszani a mozik a később kultikussá váló Vissza a jövőbe! című filmet. Eközben pedig éppen születőben van egy új generáció – akinek fogalma sincsen, néhány évtized múlva mennyire aktuálissá válik számára a film címe.

2020. „Már a középiskolában eldöntöttem, hogyan lehetek később sikeres. Az egyetem alatt halálra güriztem magam, elmentem gyakornoknak, több nyelvet beszélek. Erre itt vagyok 23 évesen, egy válság közepén, és összedőltek a terveim…” Ezt a helyzetértékelést ugyanúgy elmondhatja ma egy 1985-ben és egy 1996-ban született személy is. 12 év van köztük, és talán nem is lenne annyira meglepő dolog – hiszen a gazdaság már csak ilyen hullámvölgyek sorozata – ha nem esne egybe a két születési dátum az uralkodó generáció első és utolsó évével.

1987. Nem, nem rossz a sorrend – a születési évem utólag került ide, mivel a mentorom azt tanácsolta, hogy egy kicsit több személyes vonal kerüljön az írásba. És hát mi is lehetne annál személyesebb, mint belátni, hogy a korosztályomból én sem lehetek kivétel: nem szeretek kétszer nekifutni semminek. Hiszen tanultam, küzdöttem, építettem magam, és nekem elsőre mindig sikerül. Frusztráló beismerés, hogy talán mégsem.
Frusztrált persze ebben a generációban most mindenki: aki a 2008-as válság után mehet ismét vissza a rajtvonalhoz, aki a két válság közti fejlődés ritmusából esik ki, vagy aki úgy érzi, hogy a legrosszabbkor lép ki a munkaerőpiacra. Hogy miért reagál így az uralkodó generáció? Hogyan éljük meg a krízist? Vagy hogy hogyan lehetett engem rávenni arra, hogy mégis javítsam a – szerintem elsőre is tökéletes – munkát? Irány a múlt, vár a DeLorean!

A piszkos tizenkettő

De mi is az az uralkodó generáció? A RISE személyiségelemző rendszer kutatói már húsz éve alkalmazzák saját generációs modelljüket, ami a – lassan eléggé meghaladott, ám hazánkban még éppen elég wannabe-coachot eltartó – X-Y-Z rendszerezés teljes újragondolása. Az alapja, hogy a társadalmi–szociológiai változások felgyorsulásával nem lehet több évtized szülötteit egy kategóriába sorolni, ezért 12 éves periodicitást és 4 éves terminusokat határoz meg. Az uralkodó generációt 1985 és 1996 közé sorolja be, ahogy a bevezetőben is szerepel.

„Ezeket nem érdekli semmi, csak a pénz. Az egyetemről egyből a főnöki székbe akarnak átülni. A lojalitás fogalmát sem ismerik.” Olyan szállóigévé vált mondatok, amiket az elmúlt években gyakran hallottunk, sajnálatos módon HR szakemberektől és cégvezetőktől is. Ezek egyrészt jól mutatják, hogy valahol mélyen valami közös motivációnak léteznie kell egy korcsoportban – másrészt szomorú példái annak, hogy mennyire nem ismerjük az emberek személyiségét.

Az, hogy az egyén melyik generációs csoportba tartozik, a személyisége hátterét fogja meghatározni: természetesen nem írja, nem is írhatja felül a veleszületett személyiséget, de hatással lesz rá, és azonos töltetet ad egy korosztálynak. Ezért alakulhatott ki az előbbi kép az uralkodókról: valóban, ez egy határozott, domináns és akaratos társaság, aminek a gondolkozása ráadásul nagyon távol áll a munkaerőpiacon jelen lévő többi szereplőjétől – azonban korántsem kezelhetetlen, csak ismerni kell a hátterét.

Kilépő és kiválasztó beszélgetések során rengeteg ezzel kapcsolatos élményt szereztem. Rögtön az egyetem után, az első pozícióm harmadik interjúkörében megkaptam a kérdést, hogy ugye nem leszek jobhopper, mert ránk ez a jellemző. Mai fejjel feltenném a kérdést, hogy ez mennyire egy motivált pályakezdő, és mennyire a vezető felelőssége? Hasonlóan értetlenül álltam, amikor egy német autóipari óriás szakmai vezetője gúnyos meglepettséggel reagált, amikor nyíltan kijelentettem, hogy igen, én vezetői ambíciókkal rendelkezem.

Kilépéskor pedig szinte sosem értették, miért döntöttem így, és számtalan kérdést kaptam, hogy nem túl kockázatos-e ez. De, az volt. Viszont minket – bocsánat a közhelyért – nem megfogni, hanem megtartani nehéz. Mert mi, uralkodók megyünk előre, és ezt éreznünk is kell – ha megállunk, először frusztráltak leszünk, aztán döntünk, ráadásul nagyon gyorsan és hirtelen.

„Majd én!” – generáció

Ha lehetne egy jellemző mondatot hozzárendelni a generációkhoz, akkor az összes „Majd én…” kezdetűt az uralkodóhoz lenne érdemes csatolni. Majd én megmutatom, majd én megoldom, majd én úgyis jobban csinálom… Majd én elsőre tökéletes cikket írok. Némi bizonyításkényszer még a legkevésbé pszichológiai beállítottságúaknak is megcsillan ezekben a mondatokban. De hogyan jutottunk idáig, minek köszönhető ez a szinte dacos bizonyítási vágy?

Az uralkodók mindig felfelé néznek, nekik a pozíció és a presztízs az út és a cél is egyben. Márpedig felfelé két generációt láthatnak: a magukat szépen lassan felépített professzionalistákat, és a kreatívan és kockázatvállalóan befutott önmegvalósítókat. Uralkodóra fordítva: a lassú és fölöslegesen aprólékos öregeket, és a szerencse fiai negyveneseket. Számunkra korán világossá vált, hogy a siker útján a lassú építkezés és a „jókor, jó helyen, felkészülten” háromszög már nem visz előre.

Erősítendő a belső feszültséget, egy olyan világban nőttünk fel, ahol a (főleg social) média egyre több „sikersztorit” önt az emberekre. Ma már másból sem áll egy LinkedIn hírfolyam, vagy egy korábban mértékadó üzleti magazin, mint öntömjénező vállalkozókból, a sikert arénákban – leírni is rossz – oktató trénerekből, és a felületes uralkodók ezeket a példaképeket veszik alapul az önértékelésnél.

Pedig a legtöbb uralkodó egyénileg nem fog sikert elérni, főleg, ha az eredeti személyisége sem segíti ebben. Lehet, hogy nem eléggé kockázatvállaló, vagy éppen nem eléggé precíz és monotonitástűrő – a lényeg, hogy kell mögé a háttér, mert az erősségeit, a vezetést, az irányítást, a döntéshozást így tudja kihasználni.

Mégis, miközben a generáció éhezi az elismerést és a vezető szerepet, olyan példaképeket választ magának, akiket gazdasági, társadalmi és szociális okokból sem fog tudni soha utolérni. Ez egy óriási frusztrációt okoz, és új fókuszt és kitörési pontot kíván: a tanulást és folyamatos fejlődést.

Mesterek és Masterek

Több diploma, párhuzamos hallgatás, Erasmus ösztöndíjak, két, vagy akár több nyelv ismerete: ebben látta a kitörési pontot az uralkodó korosztály a felsőoktatásban. Erre persze szüksége is volt, hiszen míg az önmegvalósítók a tömegesen beáramló külföldi cégeknek köszönhetően a végzés után egy nyelvvel és kisebb tudással is prémium állásokat szerezhettek meg, számukra ezek a lehetőségek már bezárultak.

Jött azonban a bolognai folyamat, és itt is megkavarta a generáció életét: 2005-től folyamatosan állt át a felsőoktatás a két-, majd háromszintű oktatásra, és volt olyan év, hogy két évfolyam került ki egyszerre a munkaerőpiacra. A vállalatok ráadásul jó ideig nem tudták értelmezni a kétszintű diplomarendszert, és egyáltalán nem volt egyértelmű, hogy megéri-e az előkészítetlen, az eredeti célokkal ellentétben gyakorlati tudást nem biztosító mesterképzésekkel még két évvel kitolni a piacra lépést.

Ezt a váltást a lehető legközelebbről láttam: egy alap- és két párhuzamos mesterképzés után, amiket nekünk kötelező jelenléttel és érthetetlen, többször egy hónapos gyakorlattal spékeltek meg, valódi tapasztalat nélkül kerültem a piacra. Egy év múlva, középvezetőként már kicsit irigykedve vettem fel a két első gyakornokom, akik már teljesen hivatalosan vállalhattak munkát alapképzés mellett is, és minden adott volt számukra, hogy jóval hamarabb építhessenek karriert.

Mire ez a helyzet rendeződött volna, addigra a munkaerőpiac annyira felszívta az összes szabad pályakezdőt, hogy nekiálltak már az egyetem alatt szerződéseket kötni a fiatalabbakkal – ezáltal az uralkodók egy része megint azt látta, hogy lemaradt élete lehetőségéről, csak most éppen másik irányban. Ennek köszönhetően a korosztály tagjai akár egy-egy év különbség mellett is teljesen más opciókkal rendelkeztek, ami tovább erősítette a belső feszültséget.

A pályakezdők aztán a munkahelyen szembesültek a magyar vállalatok egyik óriási béklyójával, a tudás iránti önzőséggel. Személyiségüknél fogva nagy lendülettel vetették bele magukat a munka világába, és keresték azokat, akiktől tanulni tudnak: vezetőket, szakembereket. A tudás megosztása azonban nem az erőssége a hazai cégeknek, így gyorsan arra a következtetésre juthattak, hogy ezt is maguknak kell megszerezni, minél gyorsabban, minél erőszakosabban.

Sajnos itt értették félre a legtöbben ezt a generációt: igenis képesek lojálisak lenni, beilleszkedni, és a csapat érdekeit szem előtt tartani, viszont ehhez igazi példaképekre van szükségük. Azok a vezetők, akik ezt a szerepet nem tudták betölteni, hamar azt érezték, hogy a „fejükre nőnek a fiatalok” – ők pedig valóban átnéztek egy ilyen szint fölött, és feljebb kezdték keresni mentorukat.

Válságból válságba

Az igazi Vissza a jövőbe-érzés és sokk azonban csak 2019 végén érkezett meg az uralkodók életébe a koronavírus és a kibontakozó válság képében. A generáció első tagjai már éppen kezdték elfelejteni a 2008-as válság utáni gyötrelmes, előrelépés nélküli éveket, az utóbbi 4-5 évben piacra lépők pedig lassan megszerezték a biztos szakmai tudást – amikor a vírus újra teljesen átrendezte a világot.

Bármelyik harmadában született a 12 éves periódusnak valaki, minden esetben óriási hatással van rá a mostani helyzet, ami a munkahelyi viselkedését is alapvetően meg fogja határozni a következő időszakban. Mivel az uralkodók önmeghatározásának alapja a pozíció és a státusz, ezért a végletekig küzdeni fognak ezek megtartása érdekében. Döntési mechanizmusuk ráadásul gyors és határozott, a többi személyiség első bizonytalanságát ki is használják – azonban felületességük rengeteg probléma forrásává válhat.

Azok, akik már a 2008-as krízis óta a piacon vannak, most igazán elemükben érzik magukat. Az akkori tapasztalatok és az azóta megszerzett tudás okán most úgy érzik, eljött az ő idejük: kérve és kéretlenül is az élére állnak a nem jól vezetett válságkezelésnek, és a maguk kapkodó, ám határozott módján el is indítják azt. Ebben látják a kitörési pontot, hiszen a professzionalisták még számolnak, az önmegvalósítók pedig önmagukat keresik az éppen darabokra hulló világukban. A munkatársak pedig be fognak állni mögéjük, mivel jelentős részük egyébként is erre hajlamos személyiség, ráadásul dominanciájukkal elnyomják a többi – sokszor megalapozottan kritikus – hangot maguk körül.

Az uralkodók második csoportja sokáig szerencsésebb helyzetben volt: konjunktúra idején fogtak álláskeresésbe, legtöbbjük gyorsan talált munkát, és egy-két lépcsőt már meg is tudott tenni a karrierben. Most azonban életük első válságára készülnek, ahol a pozícióik nem is stabilak: még nincsenek olyan magasan, hogy a leépítések elkerüljék őket, de már nem akarják újra elkezdeni az építkezést ez elejéről. Ilyen esetben azonnal lehullanak a maszkok, és megváltozik a megszokott viselkedés: mindent megtesznek a pozíció megtartása érdekében, ezért céljaik élesen elválhatnak a vállalat céljától. Ráadásul azt is tudják, hogy a kegyelmi állapot véget ért, és a kínálati munkaerőpiacon újra felértékelődik a tudás – ami nekik még nincs feltétlenül a birtokukban.

A harmadik harmadba tartozók – akik már közelednek az emberközpontú generáció felé – éppen csak munkába álltak, vagy pont most lépnek ki a piacra. Ők már látták maguk előtt a saját korosztályuk kihívásait az előző válság után, és ennek tudatában cselekednek. Mivel ők pozíciót még nem gyakran töltenek be, ők az egzisztenciájukból nem fognak engedni: mások számára érthetetlen módon akár most is váltani fognak, ha fizetéscsökkentésről, a juttatási csomag megnyirbálásáról hallanak.

Nekünk Mohács kell

Az uralkodó generáció a fentiek alapján teljesen magáévá teheti Ady versének címét: számukra egy ekkora átrendeződés jelentheti a kiemelkedés lehetőségét. Cégvezetőként, tulajdonosként azonban legyünk felkészültebbek, mint II. Lajos, ő ugyanis csak hónapokkal a török sereg megindulása után kezdett el érdemben előkészülni, és legerősebb vezetői addig a saját útjukat járták. Azt már mindannyian megtanultuk, hogy mi lett az eredménye annak, hogy mindenki mást gondolt a megoldásról…

Feltehetjük persze a kérdést, hogy nem lenne-e egyszerűbb az uralkodók nélkül szervezetet építeni. Ez már csak azért sem megoldható, mert 12 évet nem lehet pótolni sem a megelőző, sem a későbbi korosztályokból sem. Ráadásul a rájuk jellemző lendületet és energiát az embereiket megfelelően ismerő vezetők az újjáépítés során maximálisan ki tudják használni – a felelősségnél és az alkotásnál nagyobb motiváció pedig nem kell egy uralkodónak.

A kulcs abban rejlik, hogy céljaikat és egyéni motivációjukat hogyan tudjuk a stratégiához rendelni – ha ez sikerül, vezetési képességeik, hatékonyságuk pótolhatatlanná válik. Ez azért is kulcsfontosságú, mert a saját karrierjüket tekintve is váratlanul és megváltoztathatatlanul döntenek: ha most nem kapják meg a bizonyítási lehetőséget, hitüket és lelkesedésüket veszíthetik.

Természetesen az uralkodó korosztályba tartozók esetén is csak az eredeti személyiségük ismeretében lehet pontos vezetői stratégiát kialakítani, azonban a közös háttérnek köszönhetően az irányvonalakban sok hasonlóság lesz. Az esetükben sokszor nem elég az ő személyiségüket, hanem a sajátunkat is elemezni, értékelni kell – csak így tudhatjuk meg, hogy mit lát belőlünk ez az extrovertált, státuszorientált társaság.

Valóban komoly feladat az uralkodó generációval együtt dolgozni, mivel egyszerre kell példaképnek, partnernek és vezetőnek lenni, de éppen ilyen nehéz ebben a helyzetben uralkodóként jó vezetőnek maradni. Mindkettő egy kemény és végtelenül őszinte szembesítéssel kezdődik, és egyáltalán nem biztos, hogy a saját magunkkal való lesz a könnyebb. Az uralkodó generáció – bár nem látszólag nem tűri -, de igényli a kritikát és a visszajelzést, hiszen ebből is láthatja, hogy jó irányba halad. Így lehet ebben a helyzetben is motiváltan és fókuszáltan tartani – én sem véletlenül álltam neki másodjára ennek a cikknek…

Ez már egy komplex személyiségelemzés és egy vezetői-tulajdonosi business mentoring igényét is felveti, ami Magyarországon még talán kicsit szokatlanul hangzik, de tudva, hogy az uralkodók még sokáig itt lesznek velünk, egyre inkább elkerülhetetlen lesz. Higgyék el, II. Lajos is beülne most a DeLoreanba, hogy a vezetőit előre felkészítve mégse fulladjon a Csele-patakba…