Védőháló nélkül

A mostani Decision magazin fő témája az értékesítés. Talán mondhatom azt, hogy mindenkit érdekel, személyiségtípustól függetlenül, hogyan lehet az értékesítés területen fejlődni. Az értékesítés amúgy egy jó tág fogalom, mely magában foglalja a legmagasabb szintű stratégiai egyeztetéseket ugyanúgy, mint a konkrét telefonosmegkereséseket. Pontosan ezért kritikus szem előtt tartani, hogy cégtulajdonosként, cégvezetőként az értékesítés mely szintjével lehet és kell foglalkoznunk!

Nemzetközi cégek arcai

Sokszor nem világos a menedzserek számára az, hogy akármilyen pozícióba is kerülnek, no pláne, ha a front oldalon tevékenykednek, akkor bizony értékesítenek. Nem kell ahhoz egyetlen érvet, megszerkesztett eladásösztönző mondatot elmondanunk ahhoz, hogy részt vegyünk a kereskedelemben. A cég első számú arca egyértelműen befolyásolja a cég sikerességét. Ezt mindenki tudja, hangoztatja is, de valahogy olyan megunt klisévé vált ez a mondat az elmúlt években. Nem mindenki hisz ebben a kijelentésben, vagy ha igen, akkor sem egyforma mértékben. És teljesen igazuk van! Hogyan is lehetne minden menedzser személye egyforma hatással az üzlet alakulására? Azt rögtön megállapíthatjuk, hogy minél nagyobb a céges méret, annál kevésbé érvényesül egy adott cégvezető imázsának hatása a cég egészére nézve. Nemzetközi cégek esetén nagyon sok esetben elvész az egyedi imázs, hiszen a vállalatnak megvan a maga történelme, mamut szervezete, és éppen az, hogy most ki irányítja, lehet szinte teljesen közömbös. Vannak olyan óriásvállalatok, akik ragaszkodnak is ehhez azirányhoz, és vannak olyan nemzetközi cégek, akik egyre inkább megpróbálják helyzetbe hozni menedzsereiket. Utóbbiak nyilván próbálnak megfelelni a generációs trendeknek, és ezért állítanak fel idolként eladható menedzser képeket. Azért ezek a próbálkozások nem túl sikeresek. Ahol egy világcégnek sikerült is egy adott névhez csatolnia hírnevét, azok is garázscégekből nőtték ki magukat, és startupkéntindulva hódították meg a világot, és leginkább az elmúlt egy-két évtizedben. Ezzel még véletlenül sem mondom azt, hogy egy karakteres menedzser nem határozhatja meg alapból egy nemzetközi óriásszervezet jövőjét is akár, de semmiképp nincsen egyberagadva a saját imázsa a céges imázzsal. Kiegészítheti azt, hozzáadhat, vagy épp elvehet. De hány olyan példát tudunk felmutatni, amikor egy „balul sikerült mondat” után azonnal kifarolt a nemzetközi cég az addig bálványként emlegetett elsőszámú vezetője mögül. Ez bizony a nemzetközi céges menedzserek élete. Kiegyensúlyozottabb a karrierút, mint egy cégtulajdonos esetében, viszont nincsenek teljes hatással saját karrierjük alakulására. Sokszor eshetnek áldozatul egy céges ideológiaváltásnak. Ha ezt a gondolatot tovább bontjuk és a magyarországi menedzserekre értelmezzük a helyzetet, akkor még inkább igaz a megállapítás, hogy a nemzetközi cégek elsőszámú vezetői nem határozzák meg teljes egészében a cég imázsát, jövőjét. Magyarország kis szervezet egy multi cégen belül, és bár a hatásunk, a populációhoz viszonyítottan mindig erősebb, de mégsem említhetjük egy lapon mondjuk egy több százmilliós USA elsőszámú vezetőjével a hazai CEO-kat. Ráadásul a velük szembeni elvárások is jelentős mértékben tudnak változni időről-időre. Gondoljunk csak a válságra. A válság előtt szinte kizárólag Emberközpontú (Supporter) személyiségtípusú vezetőket lehetett találni a hazai képviseletek élén, akik inkább végrehajtó szerepet töltöttek be. Akármilyen erősnek is tűntek a nagy székben, a rizikós helyzetekben a többségük megremegett, döntésképtelenné vált. Viszont nem kérdezett, végrehajtotta a központi utasításokat, jó „multi katona” volt. Ráadásul olyan hatalomhoz jutott, amit személyiségtípusából adódóan egy normál piaci környezetben nem tudott volna kivívni magának. Aztán jött a krach, és cselekvőképes vezetőkre volt szükség. Emberközpontú (Supporter) vezetők jobbra el és érkeztek az Uralkodók (Ruler). Sokkal erőszakosabbak voltak, ők már kérdeztek, és nem minden körülmények között akarták végrehajtani a központi utasításokat. no szó nem kell Őkhatással voltak a cég helyi imázsára, még ha sokszor nem is a legpozitívabb értelemben. Mert az Uralkodó (Ruler) már csak ilyen. Aztán 2-3 évvel ezelőtt megindult az eltávolításuk, hiszen hosszú távon a nemzetközi központ nem akar a „végekkel” egyezkedni mindenről. Aki tehetségesuralkodó (Ruler) vezető volt, annak sokszor ajánlatot tették, hogy a központban folytassa proaktív munkáját, de helyi szinten tarthatatlan volt az állandó küzdelem. Ráadásul az uralkodó (Ruler)kimondottan krízis helyzetben, egy új irány elindításában jó, a szervezet rutinszerű működtetése, vagy a működés szervezettebbé, hatékonyabbá tétele már nem az ő műfajuk, és köszöni szépen tovább áll! A nemzetközi központok, látva a folyamatos fejlődést sok esetben újra elindultak az emberközpontú (Supporter) irányba a CEO-k terén, de általános a felfogás, hogy egyfajta „kétpólusú” gondolkodást próbálnak kiépíteni a nagy szervezeteken belül. Látni akarják az ún. „startup, műhely érzést”, és ehhez mindenképp önmegvalósító (Individual) jelenlét szükséges, viszont tökéletes biztonságban és szakmaiságban akarják tudni a céges előrehaladást, ami már egyértelműen professzionalista (Expert) műfaj.

Milyen hatással vannak ezek a vezetők a céges imázsra, reputációra?

Ahogy említettem már az emberközpontú (Supporter) általában beolvad a céges környezetbe, még ha elsőszámú vezető is, nagy nyomot nem hagy a lokális gazdaságban. Általában mindenki szereti őket, de ez ma már kevés a fejlődéshez, kevés ahhoz, hogy a legtehetségesebb fiatalokat magukhoz vonzzák. Ezért is van az, hogy az ilyen cégvezetővel rendelkező nemzetközi cég sokszor valóban már kínlódik a megfelelő munkaerő toborzásával és megtartásával. Hiába a nagy céges háttér, a több évtizedes vagy éppen évszázadosmúlt, a fiatalok messze elkerülik őket. Valahol ez a sors „igazságtalansága” is, hogy alapvetően igazán jó emberekről van szó, hiszen az emberközpontú (Supporter) vezető valóban foglalkozik a kollégákkal, de mivel szakmailag és fellépésben nem tud extrát nyújtani, így elvész a tömegben. Nem hagynak mély nyomot az emberekben, márpedig a mai üzleti világban túl nagy a verseny ahhoz, hogy ez ne legyen komoly üzleti probléma! Az uralkodó (Ruler) nyomot hagy! Kiköveteli magának azt, hogy az ő imázsa egyértelmű része legyen a céges imázsnak. Általában használják is a nemzetközi cég imázsát, hogy feltornázzák sajátjukét. De velük a központ nem tud mit kezdeni, vagyis imázsfordító hatásuk mindig csak időleges, 2-3 évig tudnak megmaradni a szervezeten belül. A modern szervezetfejlesztés a kétpólusú megoldásokról szól, így az önmegvalósítók (Individual) jelenléte kiemelt szereppel bír. Ők,ha akarják, ha nem – persze, hogy akarják – egyértelműen definiálják a céges imázst. Még ha nemzetközi cégről is van szó, akkor is rájuk emlékeznek leginkább helyi szinten. Nagyon karakteresek, ebből kifolyólag van, akiknek szimpatikus a jelenlétük, van, aki teljesen elutasítja. Éppen ezért veszélyes egy kiegyensúlyozott céges szervezeten belül túlpozícionálni őket. Színes karakterek, akik hatással vannak környezetükre, és a fiatalok bevonzásában elévülhetetlen szerepük van! A legnagyobb talány mindig a professzionalista (Expert) cégvezetés sikeressége. Rövid távon nem sikeresek, hiszen lassan, de biztosan építik ki a céges környezetet. Ha egy nemzetközi cég bizalmat szavaz nekik, akkor ott bizony időt kell hagyni az épülésre. Viszont ha egy nemzetközi cég egy abszolút szakmai irányt képvisel, azt akarja üzenni a piac felé, hogy amit kiad a kezéből, az kifogástalan, akkor professzionalista (Expert) CEO-ra van szüksége. A legokosabb cégek persze a kifogástalan szakmai háttér mellett a dinamizmust, a flexibilitást, az egyediséget is hangsúlyozni akarják, ezért is lett jellemző az, hogy egy nemzetközi cégnél, egy adott lokáción belül is több ember imázsát építik fel. Megmutatják az önmegvalósító (Individual) kreatív, dinamikus jelenlétet is, de nagy hangsúlyt fektetnek a professzionalista (Expert) oldal kommunikálására is. Ma úgy látszik ez az egyértelmű sikerrecept!

Lokális cégek, magyar tulajdonosok

Kemény dió! Talán úgy tudnám jellemezni egy hazai tulajdonos karrierjét, a cég sikerességének kiépítését, az abban a saját imázs közreműködését a mai üzleti körülmények között, hogy „ugrás, védőháló nélkül”. Nagyon kevesen látnak tisztán ezen atéren a hazai gazdaságban, hiszen igen homályos a kép! Ez leginkább annak köszönhető, hogy több, egymástól teljesen elkülönülő generációs hatások vannak jelen egyszerre a jelen üzleti életben. Már az elején rögzítenünk kell egy tényt: a mai hazai nagyvállalatok túlnyomó többsége, ha most indulna el céget építeni, igen rövid távon bezárhatná a boltot. Sőt, nagy többségük el sem indulna! Miért? Mert teljesen más a vállalkozási környezet! Hogyan lehetne egy lapon említeni a ’90-es évek elején kínálkozó lehetőségeket a mai kihívásokkal? Ez egy igen érzékeny téma, hiszen sok „nagy ember” büszkeségét kapargatja, de üzletfejlesztési szakemberként ez az utolsó, amivel foglalkoznunk kell. Jó magam több tucat „sikeres”, a rendszerváltást követően indult üzletet láttam belülről, nagyon belülről. Nagyon eltérő megoldások, gondolkodásmód jellemezte mindegyiket, hiszen volt, akinek 25 év cégtulajdonlás után kellett elmagyaráznom, hogy az „eredménytartalék” az nem azt jelenti, hogy annyi készpénze van „valahol”, és ha majd hozzá szeretne nyúlni, akkor csak szól a könyvelőnek. Volt olyan, akinél én fedeztem fel, hogy van Horvátországban egy hajója, de azon már végképp nem lepődtem meg, amikor a tulajdonosi meetingekre a hivatalos könyvelési adatok mellé, hozták a „kockás füzetet” a valós számokkal. Sok típusú ember, sokféle viselkedés, de volt, amiben szinte mindenki egyforma volt. Legtöbbjüknek nem kellett „befektetni” első vállalkozásába. Elindult és a vállalkozás termelte a pénzt, ha jól, ha rosszul művelte az üzletet. Az is közös jellemző volt, hogy az áfa-s bevételt tekintették nettó magánjövedelemnek, amiből persze ki kell fizetni a költségeket. Nagyon sok cégnél jellemző volt, hogy nem voltak hajlandóak- mai napig probléma – megfizetni a minőséget, hiszen az olcsó az mindig jó volt. A hazai nagyvállalatok tulajdonosainak jelentős többsége emberközpontú (Supporter), akik a mai gazdasági körülmények között egyedül nem tudnának ilyen sikereket elérni. Ezzel semmi gond nincsen, más körülmények voltak. A gond akkor kezdődik, amikor hatvan év felett elvárják a feltétlen tiszteletet, az eredményeikre való tekintettel. No szó nem kell  Ilyenkorérik kellemetlen meglepetések őket, mert egy huszonéves esetén ez nem működik. És persze, hogy ebben a generációban is van, mai napig friss, haladó szellemű tulajdonos. De még rajtuk is érződik sokszor az állandó „spórolási vágy”. No szó nem kell  Eza generáció úgy általában véve komoly gondokkal küzd az imázs terén. A tulajdonosok soha nem fókuszáltak arra, hogy saját magukat brand-ként építsék ki, ez pedig elég komoly hátrány a munkaerő toborzásban. Nem sok olyan hazai nagyvállalat van, ahol akár egy vezető nevét is meg tudná említeni egy átlagember. És bár pont személyiségtípusukból adódóan ezek a tulajdonosok úgy gondolják, hogy ez nem gond, de a cég jövőjét alapjaiban veszélyezteti a kialakult helyzet. A „védőháló nélküli ugrás” analógiát nem is erre a generációra használtam.

Hanem leginkább a mai gazdasági környezetben elinduló vagy az elmúlt 10-15 évben alapított cégek esetében. Hiszen ott a cégtulajdonos neve, imázsa, megítélése egybeforr a céggel. Minden,amit tesz, az hatással van előbb vagy utóbb a cég fejlődésére. Ezt nagyon sokan nem akarják tudomásul venni, de attól még ez a helyzet. Nem akarják tudomásul venni, hiszen minden eredményért, és persze eredménytelenségért előbb-utóbb ők a felelősek. Nem értelmezhető az értékesítési csapat tevékenysége önmagában. Ha a cégtulajdonos megítélése nem jó, akkor lehet a legjobb értékesítési szervezete is, nem fog tudni folyamatosan sikereket elérni. És persze a fordítottja is igaz. Egy gyenge értékesítés is igen szépen tud teljesíteni egy olyan cégnél, ahol a cégtulajdonos szakmaisága megkérdőjelezhetetlen.

Igen, szeretném hangsúlyozni a „szakmaiság” kifejezést! Hiszen az új üzleti elvárásoknak köszönhetően ez talán a legnagyobb változás a cégtulajdonossal szembeni elvárások terén. A nemzetközi gazdasági válság előtti időszakban a tulajdonosnak „jó embernek” kellett lennie. Legalábbis ezt a képet kellett mutatnia. Milyen volt a „jó magyar tulajdonos”? Kedves, mosolygós, nem mutatta, hogy van vagyona, és ha még a két kezével is részt vett az üzletben, akkor aztán teljes volt az öröm. Nem vártak el kiemelkedő szakmai tudást tőlük, nem kellett kutatásokkal megváltania a világot, és no pláne nem kellnem kellett világraszóló újdonságokat felfedeznie. Ezzel szemben ma, ahhoz, hogy valóban tudjon az üzlet fejlődni, hogy a legtehetségesebb munkavállalók érkezzenek a céghez, és ők ott is akarjanak maradni, ráadásul még dolgozni, teljesíteni is akarjanak, teljesen más elvárási rendszer csatlakozik. Az egyedi, mély szakmai tudás mindent felülír! Ráadásul az elmúlt években már több hazai cég bizonyította, hogy egy magyar cégnek nem kell megállnia az országhatároknál, és ha átlépi, akkor nem csak a szomszédságban kell gondolkodni, hanem ott van az egész világ! Vagyis ennek a szakmai tudásnak ma már világviszonylatban is egyedinek, elsőnek kell lennie ahhoz, hogy a kollégák folyamatosan motiválva érezzék magukat. Ezzel biztosan nagyon sokan tudnának vitatkozni, kivéve azok a cégek, ahol ez a feltétel adott, és valóban olyan cégtulajdonos van, aki ezt képviseli. El tud képzelni egy olyan céget, ahol nem kell foglalkozni a motivációs rendszer felépítésével? Ahol nem kell elindítani recruitment folyamatot, hiszen folyamatosan vannak jelentkezők? Vagy ha már toborzási folyamat van, akkor egy átlagos pozícióra több százan jelentkeznek? Ahol nem kell okos vagy épp buta motivációs trükkökhöz nyúlni ahhoz, hogy a kollégák jól érezzék magukat? Ahol a kollégák tudják, hogy nem maradhatnak le szakmai tudásban, így önmagukat fejlesztik, saját pénzből, extra időben? Ahol azon túlmenően, hogy hétköznap 12-14 órákat is képesek dolgozni, hétvégéken és ünnepnapokon vagy épp nyaralás alkalmával öt percen belül kap a tulajdonos választ egy e-mailre? Ezeka cégek igenis léteznek! Pontosan olyan szakmai tudással, ahogy azt a fentiekben elemeztem!

Védőháló nélkül

Fontos azt tudni, hogy lokális cégek esetén nincsen hibalehetőség! Lehet, hogy „túlreagálásnak” tűnik, de üzletfejlesztőként részt vettem már több, mint száz lokális cég sikerének felépítésében, és azt bátran állíthatom, hogy minden hiba megbosszultamagát. Egy cégtulajdonosnak a világ minden táján tökéletes tudatossággal kell élnie az életét, ha hosszú távon szeretne sikeres üzletet birtokolni. Bizonyos személyiségekkel nagyon nehéz ezt menedzselni, hiszen minden személyiségtípusnak megvannak ebből aszempontból a gyenge pontjai. Nemzetközi szinten a legsikeresebb cégek tulajdonosai leginkább a professzionalista (Expert) típusból kerülnek ki. Akik nem ebbe a személyiségtípusba tartoznak, ott szinte minden esetben megtalálható egy nagyon komoly tanácsadói háttér, ami behozza a cég életébe, a tulajdonos imázsába a professzionalista (Expert) vonalat. Érhető valahol ez a felfogás, hiszen mindenkiszeretne szakmailag kifogástalan terméket vagy épp szolgáltatást vásárolni, azt pedig a professzionalista (Expert) maximalista gondolkodása tudja létrehozni. Nyilván ne essünk abba a hibába, hogy csak ez a típus a sikeres, mert nagyot tévednénk! Minden személyiségtípusra szükség van a sikerhez! De az biztos, hogy az értékesítés stratégiai szintjén, a cég arca vonatkozásában ez ma az egyértelmű biztosíték a sikerre. Van, akinek személyiségében ez alapvetően benne van, van, akinek meg kell tanulnia „eljátszani”, de nem érdemes szembe menni a forgalommal. És milyen egy professzionalista (Expert) tulajdonos megítélése? Mindig van vélemény róluk! Ez a vélemény ráadásul mindig megosztó! Van, aki nagyon elismeri őket, van, aki teljes mértékben elutasítja. Ráadásul ezt az érzetet, az önmegvalósító (Individual) tulajdonosokkal ellentétben ők hosszú távon is hozzák. A professzionalista (Expert) nem szimpatikus, hiszen nyers és tényszerű. Akkor is fekete-fehér, ha az ember éppen színekre vágyik. Őszinte, folyamatosan kritikát ad és vár el! Csak azokat a kollégákat tudja elviselni maga körül, akiknél megvan az elvárt szakmai tudás, és minden körülmények között az objektív tények mentén és nem emóciók által vezérelve dönt! Nem szereti a mellébeszélést, a magyarázkodást, és kellemetlen, sokszor sértő módon ezt tudtára is adja a másik fél számára. Nehéz beszélgetni vele, hiszen azokról a témákról, ami nem az ő szakmai területe, nem kommunikál, amikor viszont beszél, akkor nehéz ellentmondást találni a gondolataiban. Főnökként és partnerként sokszor kellemetlen, hiszen megfogalmazza a véleményét, és elvárja a szakmai határok betartását. Ez főként ügyfél oldalon okozhat gondot, amikor az ügyfél úgy gondolja, hogy ő fizet, vagyis ő diktál. A professzionalista azonban szakmailag jó megoldást tud csak elfogadni, és ha emiatt egy ügyfelet el kell veszítenie, ám legyen! Felépítik az életüket, az üzletet, a kommunikációt, nem szeretik a rizikót, kerülik is az életük során. Ebből kifolyólag nem igazán vétenek hibát a saját imázsuk terén. Nincsenek olyan „elszólások”, amik meggondolatlanságból fakadnának, és ami egy uralkodó (Ruler) vagy önmegvalósító (Individual) esetében akár egy életre elkaszálhatja az üzletet. Ezért is alakult úgy, hogy e két típus előszeretettel alkalmazza a háttérben a professzionalista (Expert) tanácsadót, akit nem feltétlenül kedvel, sőt, néha kirázza a hideg tőle, de tudja, hogy nem engedi azt, hogy letérjen a sikeres útról. Ráadásul mindezt a szemébe is mondja a megbízójának, vagyis mindig ott van egy „védőháló”, hogy bár „felháborító”, hogy fizetek egy tanácsadót, és ő még „ki is oktat” bizonyos esetekben, de a folyamat végén mindig ott van a siker, amit leginkább a hibák előre jelzésének és kiiktatásának köszönhet a tulajdonos. Nem véletlen az, hogy tanácsadást is leginkább az 1973-84 és az 1985-96 között született generációk tulajdonosai vesznek igénybe, hiszen ők érzik a bőrükön, és fel is fogják, hogy itt vakon futni már nem lehet.

Sokat tudnék mesélni, akár regényt is írhatnék azokról a magánbeszélgetésekről, amikor csak úgy jó nyersen le kellett állítsak kritikusan káros folyamatokat az általam mentorált cégeknél. Nehéz egy ilyen párbeszéd, amit persze előre meg kell tervezni minden esetben, bár nagyon flexibilisnek és ad hocnaktűnik néha a szituáció. Egy cél lebeg mindig a szemem előtt: nekem kell megfognom a káros folyamatot, mert ha nem teszem, akkor az általam egyébként szinte barátként kedvelt, nagyra tartott tulajdonos el fogja bukni az üzletét. A probléma az, hogy abban a helyzetben,ő ezt persze nem látja,sokszor énkerülök az „ördög” szerepkörébe. Ilyenkor persze mindig elmondom, hogy „engem nem azért fizetsz, hogy kedves legyek”! Ahhoz egy business mentor egyrészt drága mulatság, másrészt énnem veszek részt sikertelen fejlesztésekben. Az általam mentorált tulajdonosoknak igenis sikeresnek kell lenniük, ha tetszik nekik abban az adott helyzetben, ha nem! Ahogy azt több, nagyon kedves most már több, mint tíz éve mentorált menedzsereimnek szoktam mondani: ha kell, akár Tőled is megmentem az üzletedet! És hidd el, sokkal jobb az élet védőhálóval!

Kezdjen el gépelni és üssön egy entert a kereséshez